5.1 Les préconisations, des recommandations ancrées dans le diagnostic

5.1.1 - Une préconisation, c’est quoi ?

Les préconisations marquent un changement entre une posture d’accompagnement (« soutenir dans la capacité d’action ») et une posture de conseil (« proposer des recommandations », « apporter une expertise qui permet de formuler des propositions »).

Ainsi, les préconisations, ancrées dans les éléments du diagnostic, vont :

• Formaliser « ce que dit le diagnostic » en terme de passage à l’action possible et nécessaire. Ceci repose sur des choix : priorités des aspects à prendre en compte, type de réponses adaptées, etc. Les préconisations se construisent dans un lien constant entre le matériau produit dans le cadre du diagnostic et la compréhension fine des enjeux de la structure.
• Se construire dans la recherche constante de « bien vouloir » pour l’organisation concernée. Les préconisations s’inscrivent dans une logique transformatrice.
• Expliciter un chemin possible, en laissant ouvert aux parties prenantes le choix de s’y engager ou non.

De façon concrète, une préconisation va être :

• Une phrase affirmative, qui propose une voie d’action ;
• Une idée clé synthétisée dans une affirmation courte non sujette à interprétation ;
• Une phrase structurée par un verbe d’action ;
• Organisée par thème, champs ou cibles ;
• Présentée d’une façon qui permet de faire le lien de sens (pourquoi) entre les résultats du diagnostic (existant) et les actions possibles (comment).

La recommandation ne sera ni trop générale (elle s’ancre dans les singularités de l’organisation concernée), ni limitée à une action opérationnelle trop restreinte. En effet une recommandation ouvre à diverses actions possibles.

Exemple
Le diagnostic d’une structure associative a, notamment, fait émerger la dispersion des fichiers entre une myriade de comptes associatifs et personnels et la difficulté à savoir où sont les fichiers, quelle est leur logique de rangement et d’archivage, etc.

Par ailleurs, le diagnostic a révélé que les enjeux d’une transition libre ne sont pas perçus comme importants par une partie des bénévoles et salarié⋅es de l’association, notamment par manque de compréhension des modèles socio-économiques et un manque de connaissances sur les alternatives existantes.

La structure qui a accompagné la mise en œuvre du diagnostic et qui a proposé de mener la phase d’analyse a, sur ces points, formulé les recommandations suivantes :

• Recommandation 1 : Simplifier, clarifier et rendre visible l’architecture de partage des fichiers

Exemples d’actions possibles :

• Mise en œuvre d’un serveur de fichiers accessible à l’ensemble des personnes actives sur les projets.
• Co-construction d’une arborescence de fichiers avec les personnes responsables de la coordination des projets.
• Mise en place d’une gare centrale pour faciliter l’orientation et l’accès des bénévoles et salariées aux informations nécessaires.

• Recommandation 2 : Sensibiliser l’ensemble des salarié⋅es et bénévoles engagé⋅es au quotidien aux enjeux du numérique libre.

Exemples d’actions possibles :

• Organisation, avec l’appui d’une structure ressource, d’un cycle de sessions de sensibilisation au numérique libre.
• Organisation, dans le cadre de l’AG, d’une animation ludique « numérique éthique ? ».

Les préconisations sont, de façon générale, émises et formulées par des « tiers » en situation de faire des préconisations :

• Une personne/structure missionnée sur l’accompagnement-conseil de la phase de diagnostic, extérieure à la structure ;
• Un « groupe projet » interne missionné pour réaliser le diagnostic et faire des préconisations. Les personnes impliquées ont alors un travail à faire pour prendre de la distance, s’ancrer de façon fine dans les conclusions du diagnostic et ne pas projeter leurs propres représentations.

5.1.2 - Prioriser

L’une des fonctions principales remplie par les préconisations est de pouvoir soutenir le travail de priorisation des actions à mener.

Elles doivent donc concourir à thématiser, hiérarchiser et structurer les actions à mener, dans une articulation cohérente et créatrice de sens sur la direction générale.

Elles sont ainsi dans un double mouvement :

• Un support de clarification collective des résultats du diagnostic ;
• Un vecteur de consolidation d’une représentation partagée des chantiers à faire advenir.

Photo de Joshua Golde sur Unsplash

5.1.3 - Une « bonne » préconisation

L’enjeu d’une « bonne préconisation » est :

• De se situer au « bon niveau » : stratégique, organisationnel ou opérationnel – en fonction des enjeux et du périmètre défini ;
• D’être argumentée, au sens qu’elle ne sort pas de nulle part et se fonde sur des éléments du diagnostic ;
• De préciser la temporalité dans laquelle elle s’inscrit (court terme, moyen terme) ;
• D’être pertinente au regard du périmètre défini dans le cadre du diagnostic ;
• De proposer des pistes de transformation réalistes et créatrices de valeur ;
• de s’ancrer dans la réalité, les besoins et les possibilités de l’organisation. Même si elle peut bousculer, dans une juste mesure, elle doit être entendable et comprise ;
• De ne JAMAIS formuler de jugements – ce qui implique de se départir de ses propres projections et de revenir, constamment, au lien entre les enjeux identifiés par l’organisation et les résultats du diagnostic ;
• De formuler des propositions qui soutiennent le pouvoir d’agir de l’organisation et sa capacité à mobiliser ses ressources. Cela n’a aucun sens de faire des préconisations que l’association n’a pas les ressources (organisationnelles, financières, etc.) de suivre ;
• De se construire avec empathie et humilité : l’empathie «qui permet de se mettre à la place de...» et l’humilité qui rappelle que ces préconisations, tout aussi nécessaires qu’elles soient, ne seront pas suffisantes et ne sont qu’un des maillons du chantier de transformation ;
• De ne pas laisser croire qu’il existe une « solution magique » - qu’elle soit technologique, organisationnelle ou autre.

5.1.4 – Dire, c’est déjà faire

Dans l’article Formulez des préconisations du cours en ligne Menez un audit de formation consultable sur la plateforme OpenClassRooms, on rappelle que dans la formulation des préconisations, et spécifiquement dans le choix des mots employés, une attention particulière doit être portée à :

• Une expression claire, précise et concise – les phrases ont intérêt à être courtes et travaillées de telle façon à véhiculer une idée principale par préconisation ;
• Une utilisation de verbes d’action qui engage déjà les possibles transformations à faire advenir – avec un verbe d’action par préconisation ;
• La cohérence lexicale et l’organisation des différentes recommandations.

5.1.5 - Format des préconisations

Pour cadrer la réalisation des recommandations, la méthode SMART, conçue essentiellement pour définir les objectifs d’un projet, peut s’avérer pertinente.

Cette vidéo de Infonet.fr, un site d'information légale, juridique et financière des entreprises, présente (dans une approche axée entreprise) cette méthode :


Appliquée aux préconisations, cette méthode permet d’agencer à partir d’un même repère méthodologique l’ensemble des recommandations – ce qui peut soutenir leur cohérence et leur lisibilité.

Les critères SMART sont donc :

• Spécifique – Précis et ciblé - Une recommandation/préconisation spécifique traite un unique sujet et énonce une proposition circonscrite.
• Mesurable – Une recommandation mesurable pourra être associée à des critères qui permettent d’en suivre la mise en œuvre.
• Atteignable ou acceptable – Adapté au contexte et acceptable par toustes – Une recommandation atteignable n’est pas un horizon lointain décalé des possibilités de transformation.
• Réaliste – Possible à mettre en œuvre compte tenu des ressources de la structure – Une recommandation réaliste s’inscrit dans la réalité de l’organisation concernée.
• Temporel – Défini dans une temporalité finie – Une recommandation s’inscrit dans un délai, une durée de réalisation, ce n’est pas une « préconisation éternelle ».

Activité - Formuler des préconisations en mode SMART

Prenez connaissance ci-dessous de la présentation théorique et simplifiée d’une situation fictive à partir de laquelle il vous est proposé de formuler en mode « SMART » des préconisations adaptées.

1. Description de la situation et résultats du diagnostic

Contexte associatif et fonctionnement
Un collectif associatif agissant pour une agriculture paysanne en soutenant des installations et en animant des actions locales souhaite renforcer ses pratiques collaboratives, faciliter l’animation de son réseau, capitaliser sur les actions menées et mettre en cohérence ses outils numériques avec les valeurs de l’association (protection des données personnelles, décentralisation, autonomie et enrichissement de communs coopératifs).

Les dirigeant⋅es de l’association ont pris contact avec une structure d’accompagnement pour travailler sur ce projet qui a vocation à transformer en profondeur le fonctionnement de l’association :

• Èvolution des modalités de prises de décision,
• Transformation des modalités d’accès à l’information,
• Nouvelles formes d’implication proposées aux personnes prêtes à s’engager, dans le respect des données personnelles et la sécurisation des informations partagées,
• Transformation de l’écosystème informationnel pour un dispositif axé sur le renforcement des pratiques collaboratives.

Dans le cadre des entretiens de cadrage du diagnostic plusieurs priorités sont apparues :

• Soutenir des décisions claires et partagées sur ce qui est gardé, ce qui est à abandonner et l’articulation entre les différents outils, en s’assurant que ces décisions sont comprises et appropriées par le collectif ;
• S’assurer que les décisions prises sont comprises de toustes ;
• Se mettre en accord avec le RGPD ;
• Développer un dispositif collaboratif qui accompagne les bénévoles dans leurs actions.

Quelques éléments du diagnostic

Un diagnostic a été réalisé qui a permis de faire ressortir un certain nombre d’éléments :

• La diversité des outils est grande et des « couches d’usages » se sont empilées depuis de longues longues années ;
• La culture des communs est forte mais le lien entre culture et importance d’un dispositif technique libre est peu fait et de fortes inquiétudes existent sur la fiabilité des outils libres ainsi que sur leur facilité d’usage ;
• La protection des comptes est tout à fait aléatoire et les mots de passes sont interchangeables, peu souvent modifiés et utilisés sur différents outils ;
• Les membres du collectif tendent à stocker en local des informations stratégiques, par peur de ne pas retrouver les données importantes pour avancer dans les actions.
• Les compétences et appétences pour des outils collaboratifs sont existantes en théorie mais pas forcément évidentes en pratiques ;
• Le RGPD est vécu comme une contrainte avant tout ;
• La certitude est forte sur le fait que les questions numériques ne peuvent concerner que des personnes ayant les compétences techniques adaptées.

2. Activité

Rédigez 3 recommandations, en mode SMART sur 3 points clés :

• l’intérêt et la nécessité de mettre l’association en conformité avec les règles du RGPD ;
• soutenir l’accompagnement des bénévoles dans un travail de sensibilisation autour des communs numériques ;
• initier la mis en place d’un dispositif d’orientation dans les outils collaboratifs existants pour en faciliter l’évolution à terme.

Partagez vos 3 recommandations avec les autres apprenant⋅es sur le forum dédié.

3. Propositions de préconisations

Vous pouvez consulter ce document qui présente des exemples de préconisations possibles.

5.1.6 - Modalités de partage des préconisations

La méthode de partage des préconisations a plutôt intérêt à être définie en amont du travail de diagnostic.

De façon générale, la cible principale des préconisations est l’ensemble des personnes qui prennent les décisions. En effet, c’est bien l’usage premier des recommandations que de pouvoir servir de levier à une prise de décision. Cependant, dans un cadre mobilisateur et ouvert, il peut y avoir intérêt à partager les préconisations de façon plus élargie, tout en garantissant que les conditions sont réunies pour qu’elles puissent être bien explicitées, discutées, voir bonifiées. Il peut même être envisagé de proposer des temps de travail à partir du diagnostic pour engager les parties prenantes dans la construction des recommandations.

Dans la phase de cadrage du diagnostic il est important de définir : le format des recommandations attendues, leur public cible principal, le cercle de diffusion, les modalités de partage, voir de co-construction. Il y a tout intérêt à garder en tête que, même si les recommandations sont adressées à un cercle restreint, elles doivent pouvoir être lues et comprises par un cercle plus élargi, sans générer d’incompréhensions, de tensions, etc.

Pour communiquer des préconisations, quelques principes de base de la communication s’appliquent :

• S’adapter au public cible– notamment en adaptant sa communication au niveau de connaissances et d’implication du public dans le projet.
• Etre clair et concis : Il est important d’éviter le jargon technique, qui peut renforcer un sentiment de « compétence » mais couper les cibles d’une appropriation des recommandations.
• Mobiliser des supports visuels -Les graphiques, tableaux, infographies, diagrammes peuvent aider à rendre l'information plus accessible et compréhensible.
• Utiliser des canaux de communication appropriés,adaptés aux cibles. Cela peut être des réunions en présentiel ou en visio, des supports de présentation, des documents écrits. L’enjeu est de s’inscrire dans la culture organisationnelle (ton, format, support).
• Argumenter positivement les propositions faites en soulignant les avantages et bénéfices, tout en évoquant d’éventuels risques et contraintes. Cette argumentation doit s’ancrer dans les besoins identifiés lors du diagnostic.
• Faire le lien entre les préconisations et les résultats attendus – Ce lien permet aux cibles concernées de se projeter dans le temps et de s’approprier la dynamique de transformation.
• Prévoir des temps de questions / réponses et discussions – La présentation des recommandations est un temps clé de convergence et de maturation collective. Une attention particulière doit être prêtée à l’animation de ces échanges, afin de favoriser un climat d’écoute, de construction et de lien à l’intérêt du collectif concerné.
• Accepter que les recommandations/préconisations ne soient pas comprises – et, dans cette situation proposer des reformulations qui contribuent à clarifier, préciser les termes. Pour des personnes qui n’ont pas été directement engagées, il peut y avoir un temps d’appropriation supplémentaire, nécessaire pour comprendre les choix faits.

5.1.7 - Préconiser n’est pas décider…

Suite aux préconisations vient le temps de la décision. Dans la situation où c’est une structure extérieure qui intervient pour l’accompagnement, il est essentiel que celle-ci soit au clair sur le fait que :

• La décision d’avancer, ou non, sur les préconisations appartient à la structure – celle-ci peut, pour de multiples raisons, qui peuvent en grande partie échapper à un œil « extérieur », décider d’autres choses. Les préconisations n’énoncent pas des « vérités absolues » et les organisations dans de nombreuses situations seront amenées à faire des choix autres – y compris nourris par les échanges autour des préconisations initiales.
• Il existe un véritable intérêt à dissocier les temps de partage des préconisations et ceux de prise de décisions. Les préconisations ont tout intérêt à être discutées, maturées, bonifiées avant que ne soient consolidées des décisions. Les unes et les autres ne s’inscrivent pas toujours dans les mêmes cercles de responsabilité.
• Enoncer des préconisations ne peut contribuer à « donner du pouvoir » sur le devenir de l’organisation. La posture à privilégier est une posture « basse », de conseil bien intentionné et conscient de ses limites.

Une fois les recommandations faites, des décisions sont prises. Les choix qui ont été faits vont se concrétiser dans un cahier des charges qui permettra de faire appel à des prestataires à même de proposer des solutions y répondant.

A cette étape, la méthode Passer des usages à l’outil prioritaire développée par Laurent Marseault peut vous aider à consolider l’expression des besoins. Des éléments de cette méthode nourriront directement le cahier des charges.

Passer à la leçon suivante

---