5.3 L’accompagnement de la gestion de projet, la juste posture

En terme de posture, dans le cadre d’un accompagnement de la gestion d’un projet de changement / transition, l’intérêt est fort de passer d’une approche « prescriptive », qui apparaît souvent comme la plus évidente, à une approche « co-construite».

  • L’approche prescriptive pose le changement comme « nécessaire » et peu négociable, sous la conduite de certaines personnes, qui en maîtrisent les différents aspects et rouages. Cette approche, qui peut être rassurante pour l’ensemble des parties prenantes (« on laisse faire les spécialistes ») risque de ne pas pouvoir anticiper la réalité des situations rencontrées dans les usages et dans l’appropriation effective des changements recherchés.
  • L’approche « co-construite » vise, elle, à faire participer les parties prenantes au processus de changement, à chacune de ses étapes. Elle est autant une façon de faire qu’un état d’esprit. Le processus est certainement plus lent et parfois complexe mais il est mieux partagé et fait l’objet d’une plus grande appropriation des décisions, des étapes, des difficultés et permet d’ajuster avec les parties prenantes qui deviennent des acteurices à part entière du projet.
Dans cette approche, les grandes missions d’un accompagnement d’un projet de transformation / transition numérique seront de planifier, budgéter, accompagner le pilotage, soutenir les acteurices du projet dans une posture de facilitation, d’étayage, d’appui.


5.3.1 - Planifier

Les méthodes de planification sont à relier au type de gestion de projet souhaitée : d’un mode « ingénieur » avec balisages très fins des étapes intermédiaires à des méthodes plus agiles, l’enjeu est de trouver la méthode qui correspond à la culture organisationnelle de la structure concernée.

Le Diagramme de Gantt - Planification visuelle, séquencée et monitorée

source de l’image : https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=403961

Largement documentée, y compris en fonction de ses contextes d’usages, cette méthode consiste en l’organisation d’un projet en tâches et sous-tâches, dont les exécutions sont liées et peuvent être conditionnelles.

Pour comprendre la méthode de création d’un diagramme de Gantt vous pouvez consulter la page Wikipedia dédiée.

Même si le diagramme n’est pas suivi de façon très fine dans le temps, le processus d’élaboration permet de séquencer de façon globale le déroulé anticipé du projet et de prendre la mesure des temps nécessaires.

Pour des projets de transformation cela permet, de façon très visuelle, de poser des jalons intermédiaires à respecter et qui constituent des dates butoirs de livrables, par exemple. En début de projet, la construction d’un diagramme de Gantt peut servir de support à la prise de conscience des échéances, des temporalités, des liens entre les différents parties d’un projet. Cela peut donc être mobilisé comme un support de co-construction afin que les personnes concernées s’approprient les questions de co-responsabilité et d’interdépendance dans l’avancée des tâches.

Il existe de nombreux logiciels libres pour en créer, tels que GanttProject, Gnome Planner ou TaskJuggler.

La critique principale adressée à ce type de planification est à la fois sa rigidité (qui implique notamment de la tenir à jour de façon très régulière), et la difficulté à inclure toutes les actions à mener, sauf à le complexifier et perdre en visibilité. De plus, il est nécessaire de prendre un peu de temps pour apprendre les "codes", logiques et règles de fonctionnement de la méthode et du logiciel choisi.

De façon plus « agile » puisque cette méthode est né du Lean management visant à réguler de façon optimum les flux, la méthode Kanban peut s’inscrire en complément ou en substitution.

Le Kanban – S’inscrire dans la dynamique entre réalisations individuelles et aboutissement collectif

source de l’image : https://framalibre.org/content/wekan


La méthode Kanban repose sur une répartition des tâches en trois grandes familles, qui vont évoluer au cours de l’avancée du projet. Chaque tâche devient une étiquette, celles-ci étant organisées par colonne « à faire », « en cours », « terminé ». Les étiquettes changent de colonne au fil de l’avancée et cela permet de façon dynamique de suivre l’avancement des tâches rassemblées en groupes d’actions, au sein d’un groupe, ou à titre individuel.

Il existe plusieurs logiciels libres dédiés : Kanboard, WeKan, l’application Deck dans Nextcloud ou la fonction Boards de Mattermost.

Les «méthodes agiles »

Les méthodes agiles consistent à décomposer un projet en une suite de petits objectifs atteignables, en petits cycles courts (que l’on appelle sprints ou itérations) qui durent généralement entre 1 semaine et 1 mois.

Pour découvrir l’intérêt que peuvent revêtir les méthodes agiles, nous vous invitons à consulter cette vidéo de présentation des méthodes agiles proposée par Laurent Marseault et Audrey Auriault :


Ces méthodes ne sont pas l’occasion de contourner les exigences de résultats et demandent une maturité collaborative forte des parties prenantes engagées. En effet, parler de mode « agile » pour nommer un mode « au fil de l’eau » ne correspond pas aux différentes méthodes agiles, lesquelles reposent sur des dynamiques tenues, des communications très précises entre les parties prenantes, des livrables bien définis. Une « méthode agile » mal menée risque de décourager les avancées d’une transformation et l’engagement des parties prenantes par manque de visibilité.

Au final, la « bonne méthode » de planification et d’organisation est celle qui va être la plus en adéquation avec :

  • la complexité du projet,
  • sa durée,
  • le nombre de parties prenantes,
  • la culture organisationnelle,
  • les ressources de facilitation disponibles.

5.3.2 – Budgéter

Construire un budget va permettre de faire le point de façon précise sur les ressources effectivement nécessaires pour mener à bien le projet – y compris dans la perspective d’en limiter l’ampleur pour en réduire les coûts. Ce budget ne pourra se construire qu’à partir d’objectifs à atteindre clairement définis.

Un budget estimatif peut se construire de différentes façons :

  • La somme globale allouable est connue et le travail de budgétisation va être de diviser le budget entre les différents postes de dépenses. Ceci est rarement la situation d’un projet de transition ou transformation numérique.
  • Les différents postes de dépenses sont budgétés et le coût total estimé.

Les grands postes de dépenses sont :

  • Les ressources humaines : temps de travail des salarié⋅es, valorisation du temps de travail éventuel de bénévoles (qui représente une partie conséquente du budget dans un projet de transformation).
  • La formation : elle est à identifier et à intégrer dès le départ. Son coût n’est jamais négligeable et a un rôle essentiel dans la réussite des changements.
  • Les prestations de service : développement spécifique, accompagnement, conseil, etc. Selon le projet, le coût peut être conséquent.
  • Matériels et logiciels : mise en place de services d’hébergement et coûts de maintenance, coût de services en ligne, etc.
  • Communication : selon les structures et les projets, ces coûts peuvent être négligeables ou prendre une place importante.
  • Les coûts administratifs, logistiques, de structure : à la fois coûts fixes et variables.

Il est également nécessaire de prévoir une marge pour les imprévus.

Ces grandes familles de coûts sont ensuite à penser dans le temps. Par exemple, les ressources mobilisées dans le cadre du diagnostic ne seront pas les mêmes que celles à budgéter dans le cadre de l’accompagnement au déploiement.

Avoir une idée claire de son budget permet de faire des choix :

  • internaliser ou externaliser une ressource humaine ;
  • penser les financements pour que les ressources soient à la hauteur des objectifs du projet ;
  • réduire certains aspects.

En terme de budgétisation, même si une partie des données sont identiques, la mise en œuvre ne sera pas la même que l’on se situe du coté du « donneur d’ordre » (l’organisation qui conduit un projet de transformation) ou du coté « prestataires ».

En effet le donneur d’ordre devra :

  • intégrer une multiplicité d’autres coûts que celui d’éventuels prestataires ;
  • prendre du temps pour dissocier les coûts directs et indirects ;
  • valoriser certaines des ressources mises à disposition du projet (bénévolat, salles de réunions, etc.)
Le prestataire devra, notamment :

  • s’assurer de ne pas sous estimer la réalité des temps passés ;
  • intégrer des coûts indirects dans sa proposition.

Si vous voulez en savoir plus, le site OpenClassRooms propose le cours en ligne Gérez un projet digital avec une méthodologie en cascade, dont une grande partie est accessible à toustes et qui présente, du coté prestataire, les grandes étapes de la gestion de projet, dont la partie construction budgétaire.

5.3.3 - Le pilotage du projet

Dans la conduite de projet, les grandes missions de pilotage vont se concentrer sur quatre aspects : l’accompagnement des parties prenantes, le pilotage, la gestion des risques et la mesure d’impact.


L’accompagnement des parties prenantes

Le pilotage de projet implique de rassembler et de coordonner les différentes parties prenantes du projet, en s'assurant qu'elles travaillent ensemble de la façon la plus harmonieuse possible pour atteindre les objectifs communs.

Ce pilotage repose sur des actions de coordination, de rétroaction, d’explicitation, de réponses individualisées et collectives qui permettent à chacune des parties prenantes d’être conscientes de leur place dans l’avancée du projet. Il ne s’agit pas de créer des « goulots d’étranglements » de coordination, mais bien au contraire de soutenir les modalités de coordination, partage, décisions qui sont situées aux « bons endroits » pour garantir à la fois le respect du cadre collectivement fixé et l’autonomie d’action des personnes engagées.

Dans cet accompagnement une communication efficace est vitale. Régulière, transparente, accessible, elle permet, entre autres,

  • de partager régulièrement les informations pertinentes avec les parties prenantes concernées (mails collectifs, newsletter du projet, informations collectives présentielles, etc.) ;
  • de rythmer les étapes de la transformation et de rendre compte des avancées et écarts ;
  • de valoriser l’énergie collective déployée dans les transformations ;
  • d’informer sur les actions de sensibilisation et les formations mises en œuvre ;
  • de répondre aux inquiétudes perçues ;
  • de consolider la vision partagée en ramenant la question du sens des transformations.
Cette communication va se construire autour d’un principe qui peut sembler évident mais pas toujours si simple à mettre en œuvre « on fait ce qu’on dit et on dit ce que l’on fait » afin d’établir les conditions d’une confiance collective dans le chemin emprunté.

Le pilotage

Le pilotage reprend l’ensemble des actions spécifiques au suivi des avancées, ajustements et reporting. Le suivi de l’avancement repose sur la mise en perspective régulière de la façon dont les choses se passent avec ce qui a été initialement prévu, voir planifié. Cette mise en perspective des réalisations au regard des intentions permet de détecter les écarts, les changements de trajectoire – et permet de nourrir les actions correctrices à apporter.

Dans la même veine, le pilotage s’attache à s’assurer que les standards de qualité qui ont été définis sont effectivement compris et mis en œuvre dans les réalisations. En cas d’écarts, le pilotage permet d’apporter les évolutions attendues. Les indicateurs d’avancée et de qualité sont à fixer et à intégrer dans d’éventuels tableaux de bord de suivi, si de tels outils sont mis en place.

Ces outils, comme les diagrammes de Gantt peuvent s’avérer complexes et chronophages à manier, mais y réfléchir permet de s’accorder sur les modalités de pilotage et de définir les réalisations comme qualitatives. Le diagramme de Gantt sera un outil facilement mobilisable pour piloter les avancées, les jalons qu’il comprend permettant de suivre la façon dont s’enchaînent les différentes phases du projet.

La responsabilité du pilotage de projet est derendre compte des avancées à l’ensemble des parties prenantes et des solutions qui sont à mettre en place pour apporter les corrections nécessaires. Ceci peut prendre des formes multiples : réunions d’avancées de projet, reporting régulier, communications spécifiques (newsletters et autres). L’enjeu est de s’assurer que les parties prenantes sont en phase avec la réalité de ce qu’il se passe, des problématiques rencontrées, des solutions construites pour apporter des réponses adaptées – dans une approche de coresponsabilité.

La tentation peut exister de « mettre sous le tapis » les difficultés rencontrées – le risque est alors réel que la poussière se transforme , dans le temps, en caillou, en pierre, puis en montagne.

Pour des projets avec un nombre conséquent de personnes impliquées sur des tâches multiples, les outils de gestion de projet peuvent faciliter le suivi de l'avancement en fournissant des fonctionnalités de suivi, de gestion des tâches et la génération de rapports automatisés. Une très grande variété de solutions logicielles existent, dont une partie peuvent être auto-hébergées : ProjectLibre, OpenProject, Tuleap ou Tracim.

Face à la multiplicité des outils, l’enjeu est de privilégier ce qui est simple, accessible, déjà partiellement présent dans les pratiques des personnes concernées. En effet, un outil de gestion trop complexe peut s’avérer à la fois chronophage et décourageant.

La gestion de risques

La gestion des risques est rarement ce qui va être regardé avec le plus d’attention dans le cadre d’un projet de transition, mais n’est pas pour autant à totalement négliger.

Ces risques peuvent être :

  • techniques (inadéquation des solutions aux besoins fonctionnels),
  • humains (manque de compétences dans la mise en œuvre du projet, disparition d’une personne clé, communication inefficace entre les parties prenantes, etc. ),
  • juridiques (mauvais gestion du RGPD, défaut d’exécution d’une prestation, souci d’usages d’éléments sous droits, etc.),
  • liés à la « fabrication »(retards de mise en œuvre, manque de qualité, etc. ),
  • liés à des soucis de gestion de projet (incompréhension des actions à mener, redondance ou contradictions de réalisation, manque d’engagement des parties prenantes, etc.).
La matrice des risques est un outil qui permet d’identifier les risques existants. Vous pouvez consulter la présentation de la construction d’une telle matrice sur le blog https://blog-gestion-de-projet.com/.

Sans entrer dans une construction aussi avancée qui peut être chronophage, l’identification des grandes « zones » de risques permet, dans le cadre du pilotage d’apporter l’attention nécessaire à des indicateurs qui permettent d’agir avant que les situations ne se soient aggravées.

La mesure de l’impact par les cibles du projet de transformation

Dans des approches « formelles » de la conduite du changement, la phase de diagnostic contribue à identifier de façon fine l’impact identifié de la transformation sur les différentes parties prenantes. Il existe une diversité de méthodes pour affiner cette compréhension et investiguer les impacts, et prévoir ainsi les accompagnements adaptés (communication – formation – accompagnement).

Une fois le projet lancé il peut-être intéressant de mesurer les effets réels des transformations. La méthode du baromètre ICAP permet de le faire, en associant les publics cibles. Cette méthode, relativement lourde, peut être inspirante pour, sous une forme simplifiée, construire un baromètre de la transformation qui associe les personnes concernées.

Pour en savoir plus sur le baromètre ICAP, nous vous invitons à à consulter la fiche très détaillée sur https://www.e-marketing.fr/ et à regarder la présentation qu’en fait David Autissier, co-auteur de la Boîte à outils de la conduite du changement et de la transformation (Dunod, 2019) dans cette vidéo :


En combinant ces actions spécifiques, l'équipe du projet et les parties prenantes peuvent obtenir une vue d'ensemble complète de l'état d'avancement du projet et prendre des décisions éclairées pour garantir sa réussite.

Pour aller plus loin :


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