4.2 Organiser les conditions de mise en œuvre d’un diagnostic
4.2.1 - Les parties prenantes d’un diagnostic (Qui ?)
Un diagnostic efficace est un diagnostic partagé ! S’il est restreint à un petit groupe de personnes, il passe à côté des besoins de conscientisation et de mobilisation qui concernent l’ensemble des parties prenantes.Cependant, afin qu’il puisse se réaliser dans une économie de ressources et une clarté de fonctionnement, il est possible de distinguer différents types d’acteur⋅ices.
- Les « décisionnaires » : ce sont les personnes qui seraient amenées à décider, voire trancher en derrière instance. Ces personnes portent la responsabilité de la démarche et la façon dont elle est partagée. Elles en garantissent le processus et les résultats. Elles ne sont pas forcément opérationnellement engagées dans la mise en œuvre mais tiennent la cohérence entre l’objet social de la structure et la place du diagnostic dans les transformations.
- Les « personnes ressources » : ce sont les personnes qui disposent d’informations, de données, de savoir-faire qui sont indispensables à la réalisation du diagnostic. Connaissance des outils, historique du système d’information, gestion d’équipe, etc. : les raisons d’être personne ressource sont multiples.
- Les gestionnaires du changement : ce sont les personnes qui sont identifiées à porter et mener le projet de transition. Elles sont engagées de façon opérationnelle, continue dans les actions à mener. Elles sont en lien avec les personnes décisionnaires et à même d’identifier les personnes ressources.
Il peut être pertinent de constituer un comité de pilotage ou un groupe projet qui permette, de façon souple, d’associer, a minima ces trois catégories de personnes afin de s’assurer de l’alignement de la démarche et de la consolidation d’une vision commune. La gouvernance d’un projet de transition est à aligner avec son ambition !
- Les utilisateurices : salariées, bénévoles, stagiaires, que ce soient des permanent⋅es ou des personnes impliquées de façon plus ponctuelle, les personnes usagères sont à penser en « sous-groupes » dont les réalités doivent être analysées, avec des priorités qui peuvent être différentes. Ces personnes sont au cœur du projet de transition et il y a un enjeu fort à les intégrer dans la mise en œuvre du diagnostic.
- Les « bénéficiaires » sont les personnes qui ont un intérêt aux activités menées par l’organisation – elles seront directement concernées par les résultats des transformations, que cela soit visible ou non pour elles.
- Les partenaires : que cela soit sur des projets ou actions communes, des partenaires institutionnels ou non, ces personnes ont certainement un regard à partager.
Pour que le diagnostic produise les effets escomptés, une attention particulière est à porter aux actions de communication, de sensibilisation et de consultation concernant chacune des parties prenantes.
4.2.2 - Les « espaces » d’un diagnostic (Où ?)
Les modalités de mise en œuvre d’un diagnostic sont d’une infinie diversité. Dans le choix ou la construction de la méthode, il peut être intéressant et important de prendre en compte les différents « espaces » du diagnostic – en lien avec les différentes parties prenantes. Selon la place qu’elles sont amenées à prendre dans le diagnostic, leurs habitudes de travail, leurs disponibilités horaires, leur proximité géographique, toute la palette des « lieux » peut être mobilisée.
Afin de travailler les bons sujets aux bons endroits, les propositions peuvent se construire en gardant en tête quelques recommandations :
- Les temps en présentiel synchrones sont précieux (et coûteux en ressources humaines) – une attention très particulière doit être portée à leur organisation pour qu’ils représentent des espaces de production et de vécu intenses. Ils sont à privilégier pour des modalités qui impliquent une écoute « profonde » et une mise en synchronicité des personnes : entretiens qualitatifs, construction de convergences, identification de divergences, prise de décisions sur des enjeux forts, etc.
- Les temps de travail synchrone en visio peuvent être des substitutifs à ces temps mais, selon la culture de l’organisation, les pratiques et appétences ne produiront pas les mêmes effets. L’espace visio peut être très adapté à des phases informationnelles qui concernent un nombre important de personnes, mais est parfois plus complexe à animer pour du travail collaboratif.
- Des vidéos courtes enregistrées peuvent également nourrir les messages de communication, en permettant de diffuser des informations courtes autour du diagnostic : Pourquoi ? Qui ? Comment ? Appel à action, etc.
- Les espaces asynchrones (documents, pads, forums, formulaires, etc.) sont des espaces adaptés aux partages réflexifs individuels et aux descriptions, dans une perspective de construction collaborative ou non. Exemple : Le travail de description d’une infrastructure a peu d’intérêt à être traité dans une réunion à 6 personnes, alors qu’il sera utilement complété en ligne par les 6 personnes concernées, après un travail en visio pour co-construire la trame avec les 2 ou 3 personnes directement engagées dans la mise en œuvre du diagnostic.
- Les choix doivent être visibles, lisibles et compréhensibles pour les personnes mobilisées dans le cadre du diagnostic. Ces choix concourent à donner du sens à la démarche et à en clarifier le déroulé.
- Les « espaces » ont intérêt à ne pas être trop nombreux pour que l’envie de contribution et de participation ne s’égare pas en route.
- Un « espace » est lié à une intention (consultation, délibération, décision) – un objectif (collecter, analyser, etc.) – une cible identifiée, ceci afin de permettre aux personnes engagées de se sentir effectivement concernées.
4.2.3 - Les «temps» d’un diagnostic (Quand ?)
En théorie le diagnostic est la première étape d’un projet de transformation numérique. Et, étalé dans le temps, sa durée permet consultation élargie, conscientisation partagée et maturation collective. En pratique, le diagnostic arrive souvent « un peu tard », et le temps à y consacrer est court pour impliquer les parties prenantes. Les temporalités du diagnostic sont plus souvent bousculées que bien posées.
Les aspects essentiels à prendre en compte :
- Mieux vaut «repartir en arrière » pour consolider une base de compréhension solide que se laisser happer par l’urgence d’avancer à tout prix. Amorcer une transformation conséquente sans avoir posé des bases partagées représente un risque majeur dans le projet de transformation – en passant simplement à coté de la réalité des enjeux, des besoins et de la vision partagée sur la direction à prendre.
- Le diagnostic et sa mise en œuvre impliquent un travail constant d’explicitation du sens des pratiques et des usages. Et c’est ce sens-là qui pourra effectivement porter les parties prenantes. Ce temps d’explicitation peut être plus ou moins long, détaillé, profond. Il n’est cependant pas incompressible et ne peut se réduire à des descriptions d’outils ou des cartographies d’écosystèmes informationnels.
- Les questions soulevées pendant le diagnostic sont un temps à décorréler des réponses techniques apportées au besoin. Le diagnostic est le temps de mise à plat des usages, des besoins d’évolution, pas celui du choix des outils. Même si la phase de diagnostic peut être accompagnée de temps de sensibilisation, de découverte ou de tests d’outils.
- Le temps du diagnostic peut être pensé comme le temps d’un projet et ses différentes phases : formuler les enjeux du diagnostic, circonscrire ses objectifs et les expliciter, identifier les parties prenantes et leurs rôles, choisir les méthodes adaptées, décider des livrables pertinents et de leurs modes de diffusion, et activer les actions de communication pertinentes en fonction des phases et des cibles. Le diagnostic devient ainsi une phase clé d’un projet de transformation, qui permet, même si arrivé un peu tard, de rassembler des éléments fondamentaux clairs et une vision partagée, dans des temporalités bien définies et identifiées.
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