Derniers changements sur Mooc chatons STAGING, contenant les tags Module2 https://mooc-chatons.staging.frama.org/PagePrincipale Derniers changements sur Mooc chatons STAGING, contenant les tags Module2 ConstruireUnReseau https://mooc-chatons.staging.frama.org/ConstruireUnReseau 8.1 - Construire un réseau

8.1.1 - Pourquoi coopérer et construire un réseau ?

Le travail coopératif est une approche organisationnelle qui met l’accent sur la participation collective pour atteindre des objectifs communs. Plus qu’un simple espace de travail partagé ou un ensemble de tâches à effectuer, il s’agit d’une méthode qui encourage l’interdépendance et la responsabilité partagée entre les coopérateurices.

Pourquoi coopérer ? On pourrait vous dire 1 + 1 = 3, tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin, que la concurrence ce n'est pas bien et que la coopération c'est super... Et vous endormir joliment mais là n'est pas le propos. Et le propos, c’est Laurent Marseault qui vous le propose dans cette courte vidéo :


Dans un cadre coopératif, chaque personne apporte ses compétences et son expertise pour résoudre des problèmes, prendre des décisions et accomplir des tâches de manière efficace et efficiente. Ce modèle de travail ne se limite pas aux entreprises, mais peut être appliqué dans divers contextes, tels que les projets communautaires, les organisations non lucratives, et même dans le domaine académique.

La coopétition

Comme nous l’indique la page Wikipedia dédiée, la coopétition est une collaboration ou une coopération de circonstance ou d'opportunité entre différent⋅es acteurices économiques qui, par ailleurs, sont des concurrent⋅es. Ce mot « coopétition » est un mélange des deux mots : coopération et compétition (concurrence). Il s'agit d'un mot-valise qui emprunte au précepte de Nicolas Machiavel : « Si tu peux tuer ton ennemi, fais-le, sinon fais-t-en un ami ».

La coopétition consiste pour une entreprise à conserver son intégrité tout en partageant certaines de ses ressources avec certains de ses concurrents. Il s’agit d’une stratégie globale, qui permet tout autant des coopérations dans un mode projet, pour remporter un gros contrat ou développer un produit particulièrement complexe, que des coopérations de long terme et multi-niveaux, impliquant de fortes synergies entre les entreprises en coopétition.

Faut-il toujours coopérer ?

Pas forcément... Cela peut dépendre de votre réponse à ces questions (issues de la fiche du même nom sur le site de ressources mutualisées pour coopérer Interpole).



  • Avez-vous du temps ?
    Pour coopérer il faut du temps pour démontrer collectivement le besoin, se connaître, négocier, échanger, partager... Donc si vous devez, avec un groupe qui ne se connaît pas du tout, réaliser un truc pour hier... On vous conseille plutôt d’être bien directif et de préparer proprement le chantier. Par contre, un groupe qui a l'habitude de coopérer (est persuadé de l'intérêt, connaît les modalités et les outils) pourra, sur un temps bref, mobiliser le savoir-faire collectif acquis sur la durée. Donc autant s'habituer à coopérer par temps calme avant de pouvoir mobiliser ces nouveaux pouvoirs acquis par gros temps.

  • Etes-vous prêts à partager le pouvoir ?
    Passer du "je" au "nous" n'est pas forcément évident pour des individus sélectionnés sur leur capacité à exister seul, à penser seul, à décider seul... pour les autres et pour leur bien... pour certains, partager ses pouvoirs, passer d'une logique d'expertise individuelle à celle d'intelligence collective est simplement impossible. Mon expertise me permet d'exister au dessus des autres, de valider leurs faits et gestes, coopérer me fait exister avec les autres, ma fierté s'incarne diluée dans notre production collective. Dans certains groupes et avec certaines personnes, le chantier est quasi psychanalytique avant d'imaginer pouvoir un jour coopérer.

  • Etes-vous prêts à partager vos idées ?
    Si la majorité des composantes de votre groupe n'est pas prête à partager infos, idées, ressources parce que "je ne souhaite pas que mon idée soit utilisée par d'autres", "je ne souhaite pas que mon idée soit modifiée", "je ne souhaite pas que mon idée m'échappe"... Nous vous conseillons de revenir à des fondamentaux et prendre le temps de discuter ratio avantages/inconvénients à faire ensemble, à coopérer, plutôt qu'à ne pas le faire. Et s'iels continuent à vouloir exister seul⋅es, pousser le trait en leur faisant vivre une "petite expérience réversible de solitude".

  • Plus prosaiquement
    Si l'on regarde plus précisément les différents tempos d'un projet, il serait illusoire et pénible de coopérer sur tout et tout le temps. Par contre, clarifier et discuter avec le groupe quelles sont les grandes étapes du projet et comment elles sont gérées permet d'avancer à la mesure du groupe, en instillant un peu plus de coopération lors de certaines phases et un peu moins dans d'autres.



8.1.2 - Avec qui développer des complémentarités ?

Ici, il faut penser à votre écosystème, composé traditionnellement de :

  • vos clients : en l’occurrence, les associations (ce qui est un groupe très large) ;
  • vos fournisseurs : les hébergeurs chez qui vous sous-traitez la dimension datacenter par exemple, ou des développeurs de logiciels libres (gestion, compta) ;
  • vos partenaires : ici, ce sont notamment les autres structures du collectif CHATONS ou des organisations qui promeuvent un numérique éthique et responsable ;
  • vos financeurs : si vous êtes une coopérative, vos sociétaires peuvent être n’importe qui, vos clients, vos fournisseurs, et même des collectivités.


Cet écosystème peut aussi prendre une dimension territoriale. I l est alors essentiel de vous questionner sur votre niveau d’ancrage territorial et de développer des stratégies pour vous inscrire dans le tissu existant.

Activité

Réalisez une cartographie de votre écosystème et des synergies que vous pourriez imaginer (en mode remue-méninge) avec chacun⋅e des acteurices de cet écosystème.

8.1.3 - Quelles compétences pour coopérer ?

Il ne suffit pas de vouloir coopérer, pour savoir coopérer ! En revanche, il est indispensable de vouloir réellement coopérer pour donner la moindre chance à la coopération, qui nécessitera alors un certain nombre de compétences.

Ce qui suit est repris du module Compétences collaboratives, de quoi parle-t-on ? de la formation Animacoop.

Intuitivement, on peut toustes se dire que coopérer n’est pas qu’une affaire de savoirs théoriques, mais que cela intègre aussi de nombreux savoir-faire et savoir-être, ceux-là même qu'on peine souvent à identifier mais qui peuvent représenter des compétences à valoriser et/ou à acquérir. Les identifier représente donc un enjeu au niveau individuel et collectif.

Dans ce contexte, la thèse publiée par Elzbieta Sanojca est particulièrement instructive. Prenant comme sujet d’étude la formation Animacoop « Animer un projet collaboratif », avec plus de 200 stagiaires formé⋅es aux pratiques collaboratives entre 2010 et 2014 et quatre terrains professionnels d’observation sur les compétences réinvesties, elle a cherché à nommer les compétences-clés pour « bien » coopérer.


Trois compétences collaboratives « pivots »

A partir de ces travaux, elle a identifié trois « compétences collaboratives pivots ». Une combinaison de ces trois compétences semble corrélée à une mise en œuvre plus riche de la coopération/collaboration.

1/ Avoir « l’esprit collaboratif »
Cette qualité marquerait une prédisposition pour entrer dans la coopération. Cela inclut :

  • avoir un à priori positif vis à vis de la collaboration
  • fonctionner en mode de réciprocité
  • avoir conscience de l’interdépendance vis à vis des autres

2/ Co-concevoir la structure de son projet
Animer un projet collaboratif commence dès la conception. Le fait de co-concevoir la structure de son projet dès le démarrage renforcerait l’engagement et la motivation mutuelle.

3/ Avoir un souci du bien commun
Un projet va générer des productions. Placer ces productions sous le sceau du « commun » indiquerait la maturité d’un groupe à coopérer/collaborer et consoliderait l’engagement à long terme.

Huit compétences « charnières »

En plus de ces 3 compétences collaboratives pivots, la thèse identifie 8 compétences charnières :

  • « avoir de l’humilité et un ego mesuré » (oui oui...),
  • « être bienveillant »,
  • « savoir engager des partenaires »,
  • « animer le groupe pour faciliter le travail »,
  • « être à l’écoute des personnes et des avis »,
  • « développer et maintenir un réseau d’acteurs »,
  • « gérer les informations »,
  • « agir pour atteindre les objectifs communs ».


8.1.4 - Les 3 C de la coopération : convivialité, capacitation, communs

Inspiré du modèle community organising, les 3 C de la coopération sont une théorisation de ce qui est important pour faire vivre un collectif. Merci aux écoloHumanistes d’avoir explicité cette théorie.

L’idée globale derrière chaque C est la suivante :

  • Convivialité : il faut valoriser les relations humaines pour que les gens prennent du plaisir dans le collectif autour de temps de travail réguliers et efficaces.
  • Capacitation : il faut augmenter le pouvoir de chacun pour multiplier le nombre de personnes qui se sentent « capables ».
  • Communs : tout groupe prend corps dans du concret, notamment par des actions communes jusqu’à la création de biens communs : 1 ressource + 1 communauté + 1 gouvernance.


Ce qui n’est pas dis là mais qui est primordial c’est aussi de tester la coopération pas à pas et de ne pas s’attaquer directement à un trop gros enjeu. Il faut obtenir de petites victoires. Ces victoires vont créer du commun, développer la confiance et donc la capacitation de chacun, le tout dans une ambiance conviviale : un beau cercle vertueux !

8.1.5 - Process et outils pour travailler en réseau

La plupart des outils et process présentés ci-après proviennent des formations Animacoop et du site de ressources mutualisées Interpole. Deux mines d’or à ne jamais oublier quand vous abordez les enjeux de coopération.

Quelques process pour coopérer

Quelques outils pour coopérer
Rappelons d’abord que l'outil collaboratif idéal... n'existe pas ! et qu’il est nécessaire de Déconstruire l'outil idéal pour aller vers des outils adaptés-adaptables.

En tant que spécialiste des outils numériques, nous imaginons que vous connaissez de nombreux outils adaptés à la coopération. Mais nous vous rappelons ici que l’outil libre YesWiki a été conçu pour faciliter la coopération ouverte.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:25:18 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/ConstruireUnReseau DevelopperSynergies https://mooc-chatons.staging.frama.org/DevelopperSynergies 8.2 - Coopérer et développer des synergies au sein de votre réseau Réseau et coopération peuvent être analysés comme les deux facettes d’une même réalité dont le réseau représenterait la dimension structurelle et la coopération la dimension action, tournée vers les relations entre entités.

Un réseau est un ensemble de personnes ou de groupes de personnes ayant un pôle d’intérêts communs et se reliant pour échanger des expériences et des informations en vue d’atteindre ensemble des objectifs définis.

Un réseau est un « état souple de coopérations ».

En tant que logique d’organisation,le réseau conduit à considérer la nature de la relation, coopérative et non hiérarchique, qui existe entre les individus, les groupes ou les organisations impliquées.

8.2.1 - Que mettre en réseau ?

Lors de la première session de la formation Emancip’Asso en présentiel (janvier 2023), la question a été posée aux participant⋅es de ce qu’iels pourraient mettre en commun pour faire réseau. En voici une synthèse :

  • les actualités de l'écosystème ;
  • les bonnes pratiques, réussites et échecs ;
  • la documentation (utilisateur⋅ice et technique), les FAQ et les fiches outils ;
  • des compétences et savoir-faire précis ;
  • les appels d'offres (AO), appels à projet (AAP) et appels à manifestation d'intérêt (AMI) pour répondre en commun ;
  • des modèles de diagnostics ;
  • des éléments stratégiques tels que :
    • les stratégies de communication et de prospection ;
    • les modèles économiques et modèles tarifaires ;
    • les stratégies et modèles de réponses à AO/AAP/AMI.

8.2.2 - Développer des synergies horizontales et verticales

En plus de ces premières pistes de coopération, il est possible de développer des synergies dans votre réseau, dans une logique d’intégration horizontale et verticale.

Cette logique de synergie horizontale et verticale reprend le principe de la chaîne de valeur en stratégie d’entreprise. Voici un schéma, un peu daté (2011), mais qui permet de comprendre à quoi ressemble l’intégration horizontale et verticale chez un acteur comme Google (source).


Les synergies horizontales concernent des activités du même secteur que le votre, en l’occurence l’hébergement de services numériques. Ces synergies visent donc à vous permettre de proposer d’autres services numériques pour étendre votre offre.

Par exemple, vous pouvez avoir une offre de service ainsi composée :

Nextcloud Dolibarr


À l’inverse, une autre structure hébergeuse de service peut avoir une offre différente :

Tracim Odoo


Il est ainsi possible, avec cette structure, de garder vos spécialisations techniques, mais de développer un partenariat et une offre commune de service, qui serait donc présentée ainsi :

Nextcloud Dolibarr Tracim Odoo


Ce serait à vous de voir comment vous voulez communiquer sur cette offre et comment mettre en avant (ou pas) chaque structure, mais ce qui est certain, c’est que ce genre d’offre packagée est un parfait exemple de coopétition.

À l’inverse, les synergies verticales vont concerner d’autres activités de la chaîne de valeur :

  • En amont :
    • approvisionnement
    • production
    • hébergement par des entreprises d'infogérance
    • accompagnement en transformation numérique (diagnostic, réponses aux AO, recherche d'aides, rédaction de cahiers des charges, etc.)
  • En aval :
    • commercialisation
    • communication
    • accompagnement : SAV, support, formation
Autant d’activités sur lesquelles vous pouvez chercher des partenaires, et coopérer !

Pour aller plus loin :


Commencer la première leçon]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:13:45 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/DevelopperSynergies IdentifierPartenaires https://mooc-chatons.staging.frama.org/IdentifierPartenaires 8.3 - Identifier ses partenaires et contractualiser

8.3.1 - Identifier ses partenaires

Avec qui travailler ? À qui faire confiance ? Pour identifier des partenaires, il convient d’abord de parfaitement identifier ce dont vous avez besoin. Est-ce d’une dimension commerciale, de compétences pédagogiques, d’un admin sys ? Souvent, quand on est capable de partager clairement ses besoins, le réseau de connivences se met en place pour vous aider à trouver partenaire à votre pied.

N’hésitez donc pas à utiliser vos réseaux sociaux (numérique et physique) pour communiquer sur vos besoins. Le bouche à oreille est un instrument magnifique, et des recommandations de vos relations peuvent vous être fort utiles pour initier une relation en toute confiance et sécurité.

Toujours sur Internet, vous pouvez consulter des annuaires d’acteurices qui œuvrent dans le domaine recherché. Les moteurs de recherche, les réseaux privés (type forum), et certains réseaux sociaux peuvent également être utiles. On ne peut que vous conseiller d'aller jeter un oeil à l'annuaire de prestataires recensés sur le site https://www.emancipasso.org/.

Une autre possibilité est d’aménager des temps dédiés lors de rencontres physiques (colloques, congrés, salons, etc.). Soyez attentifs aux opportunités de partenariats. Certaines peuvent se présenter de manière assez évidente (vous rencontrez exactement la structure que vous recherchez), d’autres peuvent être plus indirectes, par exemple si vous rencontrez une personne qui connaît une structure, ou une personne qui pourrait être intéressée par un nouveau champ d’activité (celui qui vous intéresse).

Sortez des seuls événements IT. Fréquentez ceux du secteur de la médiation numérique et des communs et ceux du monde associatif. Cherchez-y parmi les exposant⋅es et visiteur⋅ses de potentiels partenaires.

8.3.2 - Contractualiser avec ses partenaires

Avant de contractualiser avec une structure, essayez de mettre en place une première action peu engageante mais qui permettra de faire connaissance avec celle-ci par du concret. Un rapide bilan de cette première collaboration vous donnera envie de poursuivre l’alliance… ou pas. Nous sommes nous régalé ? L’apport fut-il efficace ? Est-ce rentable en temps et en argent ?

Si vous en arrivez à répondre positivement à cette première expérience, contractualiser devient indispensable. N’oubliez jamais que même si votre partenaire est de confiance, un contrat sert surtout quand les choses vont mal. Nous préconisons donc de systématiquement rédiger un contrat de partenariat indiquant des objectifs, des indicateurs de performance (qualité de la formation, satisfaction des clients, niveau de service, etc.), des pénalités en cas de non respect de ces indicateurs, etc.

Si le niveau stratégique du partenariat vous semble le justifier, n’hésitez pas à faire relire votre contrat par des expert⋅es juridiques, car l’investissement peut se révéler payant.

Nous vous proposons au téléchargement un modèle de convention de partenariat qu’il vous conviendra d’adapter à votre contexte.

8.3.3 - Etablir un contrat de sous-traitance

La sous-traitance est une opération par laquelle une entreprise (appelée donneur d'ordre) confie à une autre entreprise (appelée sous-traitant) la mission de réaliser pour elle une partie des actes de production et/ou de services dont elle demeure responsable. La sous-traitance s'adapte à tous les secteurs d'activité.

La rédaction d'un contrat de sous-traitance n'est pas obligatoire, mais s'avère indispensable pour assurer une sécurité juridique optimale. Il doit fixer les obligations de chaque partie et en particulier celles du sous-traitant. En tant que donneur d’ordre, vous êtes responsable enversle client des fautes commises par le sous-traitant pendant la réalisation des missions qui lui sont confiées.

Nous vous proposons au téléchargement un modèle de contrat de sous-traitance qu’il vous conviendra d’adapter à votre contexte.

En résumé, coopérer (faire œuvre commune) et fonctionner en réseau (tisser des liens féconds à plusieurs échelles) permet :

  • d’articuler nos complémentarités,
  • d’aller chercher les compétences qui compléteront nos faiblesses,
  • de partager sincèrement nos singularités qui, tricotées avec celles des autres rendront possibles des actions que nous n’aurions pas pu réaliser seul⋅es.

Ceci étant posé, nous pourrions situer la posture de coopération et de réseau en effectuant un petit zoom arrière :

  • Articuler ces coopérations pour œuvrer à un monde plus émancipateur, éthique, juste, équitable… Coopérations qui nous amèneraient à articuler nos actions avec celles des acteurices de la solidarité, de l’environnement, de l’art… Nous amenant ainsi à dépasser nos entre-soi. Iels ont besoin de nous comme nous avons besoin d’elleux.
  • Fonctionner en réseau certes, mais surtout en réseau de résistance au regard de GAMAM et autres X dont la puissance délétère dépasse celle des états. Il nous faut tisser nos réseaux face à ces menaces, articuler nos forces de manière visible mais aussi savoir passer en mode furtif quand nécessaire.
Et face à ces objectifs qui transcendent nos logiques de structures, « faire commun : relier grâce aux contradictions » plutôt que de s’écharper, de faire scission sur nos divergences. Comme nous le précise Olivier Hamant dans son Antidote au culte de la performance : « Les contradictions nourrissent la robustesse des organisations ». Face aux enjeux, soyons robustes !!! Ne nous trompons pas de combat.

Télécharger la séquence 8 Remerciements]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:13:19 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/IdentifierPartenaires EnjeuxAccompagnement https://mooc-chatons.staging.frama.org/EnjeuxAccompagnement 6.1 - Les enjeux de l'accompagnement dans l’utilisation des outils et services numériques déployés Que vos bénéficiaires entament une transformation numérique, ou « pire », une transition vers des alternatives numériques éthiques, iels devront faire face à la résistance au changement de leurs salarié⋅es et bénévoles. La manière avec laquelle iels communiqueront sur le changement et le feront accepter (au travers d’un processus démocratique notamment) n’est pas entre vos mains. En revanche, vous pouvez les aider en incluant dans votre offre une dimension d’accompagnement à l’utilisation des outils et services déployés, laquelle est l’une des clés pour réduire la résistance au changement.

Par ailleurs, cet accompagnement apporte de la valeur à une offre de service. Il peut aussi faire la différence d’un hébergeur de service à un autre. Comme nous l'indiquerons plus loin, entre un hébergeur de services numériques injoignable et sans dispositifs d’accompagnement à destination de ces utilisateurices et un autre qui met à disposition des guides, des tutoriels, et un support client de qualité, les associations choisiront sans hésiter le second, précisément pour anticiper la résistance au changement évoquée plus haut.

Le support client, un important outil de fidélisation et de conversion

Selon Experience is everything. How to get it right. PWC, 86% des consommateurices payeront plus si l’expérience client est agréable.

Traditionnellement, le support client d’une entreprise se concentre sur la satisfaction des client⋅es. Mais il fait bien plus que ça. En plus de répondre aux demandes entrantes des utilisateurices de ses services, le support client crée une relation (s’il est bien pensé, avec les bons process et les bonnes personnes) aux client⋅es qu’il fidélise. Or il est plus facile de fidéliser un⋅e client⋅e que d'en trouver une nouvelle.


Ce schéma tiré de l'étude Future of Customer Experience met en évidence que les mauvaises expériences font fuir les client⋅es, bien plus vite qu'on l'imagine. En moyenne 32 % des client⋅es indiquent qu'iels cesseraient de faire affaire avec un prestataire après une seule mauvaise expérience. Si vous ne voulez pas perdre un tiers de vos client⋅es, il convient de tout mettre en oeuvre pour leur apporter un haut niveau de satisfaction.

Ensuite, le support client agit comme un outil de conversion puisqu’il permet de transformer des utilisateurices gratuits en utilisateurices payants (dans le cas où vous proposez une offre freemium - c’est à dire des services gratuits et d’autres payants), ou d’augmenter le pack de services (donc le montant de l’abonnement) d’un⋅e client⋅e pleinement satisfait⋅e.

Enfin, il opère comme un centre de recherche, puisqu’il permet de savoir ce qui a besoin d’être optimisé ou développé pour améliorer l’expérience client existante et satisfaire les futurs besoins.

Un bon support client incite à recommander le service

Parmi les grands aspects qui conduisent des clients à recommander tel ou tel service, figure en bonne place la qualité du support client. Et vos client⋅es sont vos meilleur⋅es ambassadeurices ! Le pouvoir du bouche à oreille est grand et il est le meilleur allié des petites structures, notamment alternatives.

Photo par Mohamed Hassansur PxHere


Vous pouvez d'ailleurs mettre en place un programme de parrainage qui permettra à vos client⋅es satisfait⋅es d'obtenir des remises ou services supplémentaires s'iels vous recommandent.

Le passage à un numérique émancipateur ne peut faire l’économie d’un accompagnement émancipateur

Philosophiquement, les hébergeurs de services numériques éthiques ne sont pas « que » des hébergeurs mais sont aussi des militant⋅es d’un numérique alternatif et éthique, et, en ce sens, ils s’inscrivent dans le mouvement plus large de l’éducation populaire, et même de l’économie sociale et solidaire (ESS).

Or l’éducation populaire instaure systématiquement un accompagnement puissant permettant non seulement aux clients de maîtriser leurs outils et services numériques, mais aussi d’être en capacité de s’émanciper aux travers de leurs usages, de comprendre le numérique qu’iels utilisent. Le tout, dans un contexte réaliste où les services numériques éthiques sont perçus (souvent parce que c’est le cas) comme moins ergonomiques et « simples » que ceux des GAFAM. Comme on peut l’entendre de temps en temps, « on ne s'intéresse plus à la maîtrise de ces outils qui en deviennent magiques ».

La charte du collectif CHATONS l’indique d'ailleurs clairement :

le CHATON s’engage à faciliter l’émancipation des publics qu’il souhaite toucher, notamment au travers de démarches d’éducation populaire (évènements, rencontres, formations internes ou externes, ateliers, temps de rédaction collaborative de documentations, etc.) afin de s’assurer qu’Internet demeure une technologie abordable par tout le monde. »


Dans les leçons suivantes, nous vous présenterons les trois principaux dispositifs permettant d’accompagner vos utilisateurices dans leurs usages de services numériques éthiques : la documentation utilisateurice, la formation et le support client.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:11:14 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/EnjeuxAccompagnement CahierDesCharges https://mooc-chatons.staging.frama.org/CahierDesCharges 5.2 - Le cahier des charges, expliciter les besoins… mais pas que !

5.2.1 - Définition

Un cahier des charges est un document qui permet de lister l'ensemble des fonctionnalités attendues et de fixer les différentes contraintes (opérationnelles, techniques, financières, etc.) d’un projet.

C'est un document dans lequel on trouve, entre autres :

  • une présentation de l’organisation et de son projet ;
  • les attentes en matière de transition, transformation et d’usages ;
  • si possible les différentes fonctionnalités attendues, voire les spécificités techniques ;
  • le calendrier du projet ainsi que les responsabilités de chaque partie prenante.

Ce cahier des charges peut être lourd à réaliser. Parler de « cahier de besoins » peut faciliter une approche plus humaine et centrée sur les usages. Il permet notamment de mettre l'accent sur les besoins de la structure plutôt que de présenter les solutions déjà envisagées. Il existe beaucoup de façons de répondre à un besoin. Toutes les pistes de solution possèdent leurs avantages et inconvénients. Il va donc falloir permettre d’identifier celles qui sont les plus pertinentes, efficientes et évolutives par rapport aux besoins de la structure.

Photo de Dimitri Karastelev sur Unsplash


Le cahier des charges va permettre de définir un niveau de qualité visé qui contribuera à :

  • éviter la surqualité et les coûts supplémentaires associés ;
  • faire converger les différentes parties prenantes sur les attentes autour de la qualité des services finaux ;
  • éviter les conflits en aval du projet car la « promesse » a été clairement explicitée.
Le cahier des charges peut être réalisé avec l’appui d’un⋅e prestataire – y compris prêt à répondre à celui-ci. Permettre à un⋅e prestataire de s'exprimer sur les pistes préconisées peut faire gagner du temps. Attention cependant à ne pas mettre lae prestataire en situation de « sauveur⋅se » et de toute puissance.

5.2.2 - Pourquoi faire un cahier des charges ?

L'enjeu du cahier des charges

Le cahier des charges (ou cahier des besoins) permet de formaliser les enjeux, les objectifs, le périmètre du projet d’une façon ouverte et partagée. Il marque la fin de l’étape d’exploration, d’analyse, de définition des objectifs et priorités. Il cristallise une vision réellement partagée, par l’ensemble des parties prenantes concernées par la mise en œuvre du projet. Il fait le pont entre toute la phase d’analyse, de compréhension du besoin et celle qui permet d’identifier les réponses adaptées. Ainsi, il explicite de façon précise ce qui est attendu de la transformation et des fonctionnalités souhaitées. Ce cahier des charges est un document de référence et pourra être mobilisé dans le temps.

La bonne compréhension des besoins et objectifs par les prestataires va beaucoup dépendre de la qualité du cahier des charges. Plus celui-ci sera précis, meilleure sera la compréhension des enjeux. Ainsi, c’est avant tout un travail d’explicitation des besoins et de mise en convergence des solutions imaginées. Un cahier des charges bien détaillé permet aux prestataires sollicités de faire des réponses précises, étayées et alignées avec les besoins de la structure. Cela rend possible la comparaison des propositions et, au final, facilite le choix d’un prestataire – de façon claire et ouverte.

Formaliser son besoin

Le cahier des charges permet de communiquer au prestataire les besoins et les attentes. Ainsi, si celui ci a besoin de faire appel à d’autres interventions, cela consolide la communication qu’il peut avoir avec ces autres intervenants. Le cahier des charges est, en soi, un document de communication – il doit être compris de l’ensemble des personnes engagées dans le pilotage du projet.

La formalisation du besoin peut être, par exemple pour une organisation :

  • un projet de transition qui comprend un ensemble de besoins,
  • la mise en place d’une solution spécifique pour un nouveau besoin ou un besoin non/mal couvert (un site vitrine, une plateforme collaborative, un ensemble de solutions de coopérations, du partage de fichiers, des solutions de communication interne, de la mise en conformité RGPD, etc.).

5.2.3 - Comment faire un cahier des charges ?

Un certain nombre de points sont à prendre en compte dans la rédaction d'un cahier des charges.


1.Identifier les différents besoins et les prioriser
  • Quels sont les besoins prioritaires ? Pourquoi ?
  • Quelles sont les évolutions anticipées ?

Découper le projet permet d’expliciter ce sur quoi les priorités sont à mettre. Et dans le même temps de se projeter dans les évolutions possibles des solutions mises en œuvre.

2. Inclure les parties prenantes dès la conception
Le cahier des charges vient « cristalliser » l'expression du besoin de l’organisation et doit donner à comprendre ce qui se vit dans l’organisation. Il est donc important d’impliquer certaines personnes dans sa rédaction :

  • les personnes décisionnaires qui seront engagées sur la décision, notamment financière ;
  • les personnes utilisatrices qui utiliseront les services ;
  • les personnes qui ont une compétence technique mobilisée dans le cadre du projet.

Impliquer le plus de parties prenantes possible dès la phase amont permettra de construire un cahier des charges qui correspondra aux attentes de l’organisation et fera gagner du temps en aval.

3. Prévoir suffisamment de temps
La rédaction d’un cahier des charges prend toujours plus de temps que ce qui est imaginé, car il implique de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes se retrouvent bien dans ce qu’il énonce. La rédaction de ce document ne sera que la résultante du travail fourni depuis le diagnostic jusqu’à la formulation des préconisations ayant donné lieu à des prises de décisions. La phase de rédaction du cahier des charges nécessitera certainement de préciser et d’affiner le besoin auprès des différentes parties prenantes.

4. Intégrer des visuels – si possible
L’objectif est que l'expression du besoin soit la plus claire possible. Des schémas explicatifs, schémas « d'architecture », maquettes, visuels, etc. peuvent soutenir la compréhension des besoins.

5. Entrer dans le détail
Si l’expression du besoin n'est pas suffisamment détaillée, elle sera potentiellement interprétée de différentes façons. Entrer dans le détail permet d'éviter de tomber dans ce travers. Si certaines choses peuvent paraître évidentes vues de l’intérieur, elles ne le seront pas forcément pour les prestataires.

Si une partie de l’expression du besoin est trop grande, il peut être intéressant de la découper en plusieurs sous-parties. Cela aidera à entrer dans le détail et ainsi à se poser les questions structurantes de l’expression du besoin.

Pour formuler les fonctionnalités, cela peut avoir beaucoup de sens de se baser sur le modèle de rédaction des User Stories (ou Récits Utilisateurices) qui suit la structure suivante :

« En tant que [rôle], je souhaite [action] afin de [résultat]. ».

Cette méthode est présentée par Laurent Marseault dans ce webinaire :


Par exemple : “En tant qu'administratrice de l’association, je souhaite avoir accès à un compte-rendu des réunions des instances décisionnelles afin de pouvoir les lire depuis chez moi.”

Cette méthode fonctionne très bien à cette étape comme à celle de la clarification des objectifs du projet.

Décrire les fonctionnalités en suivant ce modèle prend plus de temps. Par contre, cela à l'avantage de forcer à penser « Pour qui est-ce qu'une fonctionnalité existe ? », « Que va faire cette personne avec celle-ci ? ». Cela aidera en même temps à évaluer la valeur qu'apportera cette fonctionnalité à ses utilisateurices et permettra de décider des priorités avec une précision renforcée.

6. Intégrer des annexes
Certains documents qui vont apporter des précisions sur l’environnement et les enjeux sont à associer au cahier des charges. Ils aideront le prestataire à mieux comprendre à la fois le contexte et le besoin.

7. Faire relire le document final
S‘assurer de la cohérence, de la lisibilité, avec un œil neuf – qui fait gagner de la qualité (non ambiguïté, précision, etc.).

5.2.4 - Qu'est-ce qu'un cahier des charges doit contenir ?

Cette proposition de plan est bien évidemment à adapter à la réalité de l’organisation, du projet poursuivi et des raisons pour lesquelles un cahier des charges est rédigé.

1- Introduction du projet
  • - résentation de l’organisation
  • les valeurs, le projet politique,
  • les actions menées,
    • l’histoire de l’organisation et du projet,
    • le modèle socio-économique, les réseaux, les partenaires.

  • - Le but du projet
  • Quel(s) objectif(s) est-ce que ce projet va couvrir ?
  • Si d'autres projets « inspirants » ont nourri les réflexions, les introduire en précisant pourquoi.
  • Est-ce un nouveau projet ? La création de nouvelles possibilités ? Ou s'agit-il de consolider des ressources déjà existantes ?
  • Description du projet

  • - Les enjeux
  • Quels sont les enjeux pour l’organisation ?
  • Quelles sont les transformations attendues ?


2- Les utilisateurices / bénéficiaires

Description des personnes utilisatrices ou bénéficiaires du projet

Conseil : s’il y a plusieurs types d'utilisateurices, il est essentiel de prendre le temps de les présenter un par un et d’entrer dans le détail pour chaque typologie. Cela va permettre de bien caractériser des profils d’usages.


3- Périmètre fonctionnel et technique

  • - Périmètre fonctionnel

C'est la description des fonctionnalités attendues. Cette liste rassemble l'ensemble des fonctionnalités et les classe par ordre de priorité. Pour prioriser les fonctionnalités, il est possible de mobiliser la méthode MoSCoW (Must, Should, Could, Won’t).

Qu'est-ce que la méthode MoSCoW ? C'est une technique issue des méthodologies agiles qui peut aider à prioriser ses besoins. Elle se décompose de la façon suivante :

  • Must : les fonctionnalités sans lesquelles le projet n'a pas de sens.
  • Should : les fonctionnalités qu'il serait bon d'implémenter si cela est possible.
  • Could : les fonctionnalités qui peuvent potentiellement apporter quelque chose mais qui ne sont pas indispensables.
  • Won’t : les fonctionnalités qui sortent du périmètre du projet, mais que l'on souhaite noter pour potentiellement les intégrer à moyen/long terme.


  • - Périmètre technique

Cette partie permet de préciser les spécifications techniques que les prestataires devront respecter. Certaines spécificités techniques sont à préciser aux prestataires, que ce soit pour les technologies choisies, les systèmes d'exploitations à viser, etc.


  • - Précisions techniques

Accessibilité à toutes les personnes ? Éco-conception ? Quels sont les éléments à préciser pour s’assurer que la réalisation est à la hauteur des enjeux d’accès aux droits, légaux et éthiques ?

Pour comprendre ces différents enjeux et pouvoir introduire les éléments adaptés dans les cahiers des charges, des références nationales existent. Sur la question de l’accessibilité, le Référentiel Général d’Amélioration de l’Accessibilité (RGAA) proposer un cadre d’actions. Pour l’éco-conception, le Référentiel Général d’éco-conception trace les lignes à suivre.

Le cahier des charges se devra également de répondre à d’autres questions techniques :

  • Quelles dépendances à des solutions déjà existantes ?
  • Quels besoins, contraintes liées à la sécurité, au traitement des données ou à la maintenance ?


  • Ressources

Cette partie va permettre de préciser et décrire les ressources affectées au projet. Qu'elles soient humaines ou autres.

Pour les ressources humaines, il est nécessaire de préciser les responsabilités de celles-ci ainsi que leur rôle afin que le prestataire puisse ajuster sa proposition aux réalités de l’organisation.


4- Déroulement du projet

Il s’agit là de décrire ce que qui est attendu de la part des prestataires et, selon le besoin, de préciser (ou non) :

  • Quelles typologies de prestations ?
  • Quelles compétences ?
  • Quel niveau d'expertise pour chaque compétence ?
  • Quel livrable ?
  • Réalisation de designs sur la base d'un modèle ou from scratch (= de zéro) ?
  • Quel mode relationnel avec l'équipe du prestataire ? Quelle fréquence ?

Conseil : Cette partie est très importante. Elle sera un point d'entrée de la collaboration avec le prestataire. Prenez le temps de définir les responsabilités des différentes parties prenantes.


  • - Planning du projet
  • Quelles seront les dates clés du projet ?
  • Comment seront suivies les avancées du projet ?
  • Si le projet venait à prendre du retard, quelle serait la procédure à suivre ?
  • Quels sont les délais nécessaires pour valider des avancées réalisées par le prestataire ?

Conseil : Tout au long du cahier des charges les responsabilités des différentes parties prenantes seront évoquées. Il est important d’inclure ces responsabilités dans la conduite du projet.


  • - Critères de sélection du prestataire

Afin que les prestataires identifient « ce qui fait la différence » et puissent s’assurer d’apporter des éléments signifiants, il est important de :

  • lister tous les critères qui seront pertinents au moment de choisir le prestataire ;
  • préciser la méthode d’évaluation si plusieurs prestataires sont consultés.


  • - Budget du projet

Budget inconnu et à estimer par le prestataire ?
Il est possible de demander aux prestataires de faire des propositions budgétaires. Cela peut aider à dimensionner le projet. Cependant cette situation demande d’être particulièrement attentif à bien étudier ce que couvrent les différentes propositions. Le « moins disant » en terme de coût n’est pas toujours le mieux disant en terme de qualité des propositions.

Budget connu et à respecter par le prestataire ?
Il existe un budget fixe à ne pas dépasser ? Autant le communiquer aux prestataires dès la consultation. Cela leur permettra de formuler une proposition réaliste par rapport aux moyens financiers. Cela lève le flou et permet des propositions plus avancées et équilibrées.


  • Conditions de paiement

Existe-t-il des conditions de paiement spécifiques à respecter ?

  • Si c'est le cas, elles sont à partager au prestataire.
  • Si non, ceci est à discuter lors des échanges finaux.


5.2.5 - Accompagnement et réponse au cahier des charges sont-ils compatibles ?

La structure accompagnatrice, en charge de la rédaction du cahier des charges, peut par ailleurs être intéressante (et intéressée) et compétente pour répondre au cahier des charges. Le fait d’être ainsi associé à la rédaction du cahier représente un avantage concurrentiel conséquent et peut interroger sur le « mélange des genres ».

Par éthique et souci de transparence, il peut alors être spécifié dans le cahier des charges que sa rédaction a été accompagnée par une structure extérieure – et en précisant laquelle, cela peut permettre à d’éventuels répondants de se situer dans le jeu d’acteurs.

Ce souci d’éthique est à mettre en lien avec une certaine économie de la ressource. En effet, si l’envie n’est pas réelle d’ouvrir le champ à différentes réponses, on peut se demander s’il est judicieux que d’autres prestataires passent temps et énergie à répondre au cahier des charges alors que ce temps et cette énergie seraient utilement mis au profit d’autres projets.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:10:47 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/CahierDesCharges PlaceDesFemmesDansLeMondeAssociatif https://mooc-chatons.staging.frama.org/PlaceDesFemmesDansLeMondeAssociatif 1.9 - La place des femmes dans le monde associatif Le niveau d’engagement associatif des femmes est proche de celui des hommes puisque, en 2021, 27 % d’entre elles se déclarent bénévoles et 39 % participent aux activités d’une association (comme bénévole, adhérente, volontaire…), contre respectivement 28 % et 43 % pour les hommes.

La sous-représentation des femmes dans la gouvernance associative

En revanche, les hommes restent encore largement majoritaires à la tête des associations françaises, en dépit d’une progression constante mais lente de la part des femmes aux fonctions dirigeantes au cours des dernières années. Selon la dernière enquête de l’INSEE sur la situation des associations, menée en 2018, les femmes ne représentent que 35 % des président⋅es d’associations. Elles sont en revanche mieux représentées à la fonction de trésorier⋅e (48 %) et majoritaires à la fonction de secrétaire (60 %).

Dans cette vidéo, Yann Lecorps, maître de conférence à Panthéon-Assas Université, nous en dit plus concernant ces 35% de femmes à la tête des associations :

=>>> vidéo à intégrer ici

Représentation des femmes dans les bureaux des associations en 2018 :

  • 39 % des bureaux sont constitués d’une majorité de femmes
  • 12,6 % des bureaux sont constitués à parité entre femmes et hommes
  • 48,5 % des bureaux sont constitués d’une minorité de femmes
La proportion de femmes à la tête des associations est moins importante plus le nombre de bénévoles est élevé. Au contraire, plus le nombre de salarié⋅es est élevé dans une association, moins les femmes sont présentes aux fonctions dirigeantes. Enfin, plus le nombre d’adhérent⋅es est élevé dans une association, plus les femmes sont présentes à la fonction de secrétaire. C’est le cas dans les associations qui comptent plus de 100 adhérent⋅es, ce qui peut être corrélé à la charge de travail associé.

Les femmes sont davantage représentées dans les associations récentes

On compte 39 % de présidentes d’associations et 51 % de trésorières dans les associations ayant moins de dix ans d’existence alors qu’elles ne sont plus que respectivement 31 % et 42 % dans les associations créées il y a plus de trente ans. Cette plus forte représentation des femmes aux fonctions dirigeantes dans les associations les plus récentes pourrait être le signe d’une féminisation en cours dans le secteur associatif, qui permettrait de tendre vers la parité dans les prochaines années.

La situation est très hétérogène selon les secteurs d’activité

Les associations qui sont le plus dirigées par des femmes sont celles du secteur de l’hébergement social ou médico-social (où on s’approche de la parité), du secteur de l’enseignement, de la formation et de la recherche et du secteur de l’action sociale, humanitaire ou caritative. Les associations les plus éloignées de la parité sont celles des secteurs du sport (un quart seulement des président⋅es d’associations sportives sont des femmes), de la gestion des services économiques et du développement local.

Source : Les femmes encore largement minoritaires à la présidence des associations , INJEP, 2023

Un emploi associatif très féminisé

Alors que l’emploi dans l’ensemble du secteur privé se distingue avec 52,5% d’hommes pour 47,5% de femmes, le secteur associatif emploie près de 70% de femmes, tout particulièrement dans les domaines de la santé, de l’hébergement médico-social et du secteur social sans hébergement. À eux seuls, ces secteurs représentent 56% des contrats, dont 75% concernent des femmes. Le sport présente une répartition différente, avec près de 60% d’hommes.

Pour aller plus loin :


Télécharger la séquence 1 Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:09:00 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/PlaceDesFemmesDansLeMondeAssociatif MarchandisationFinanciarisationDesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/MarchandisationFinanciarisationDesAssociations 1.8 - La marchandisation et la financiarisation des associations Cet article a été rédigé par Marianne Langlet du Collectif des Associations Citoyennes.

Les associations sont depuis plusieurs années traversées par des logiques de marché. Or, le principe fondateur d’une association est sa non-lucrativité, entendue comme l’absence de marchandisation d’espaces, de liens, de soins, de relations, de culture, d’éducation.

Depuis les années 1980 et l’arrivée d’une nouvelle gestion publique (le New Public Management), l’État s’imprègne de logiques venues du privé lucratif qui s’imposent aux services publics et aux associations. La politique européenne construite sur cette même vision économique pousse également les associations à se percevoir comme des entreprises. Cette nouvelle gestion publique est une « déclinaison managériale du néolibéralismepour lequel la concurrence est le moyen le plus recommandé pour faire que les dotations soient utilisées avec efficacité et que la performance des prestations soit améliorée », note le rapport du Fonjep sur les modèles socio-économiques des associations d’éducation populaire.

Faire plus avec moins, appliquer des impératifs de performance, mettre les associations en concurrence via les appels à projet ou appels d’offre devient la règle. La commande publique prend le pas sur la subvention et autorise l’entrée dans des secteurs, jusqu’alors préservés, de sociétés privées lucratives.

La multiplication des appels à projets, appels à manifestation d’intérêt, appels d’offre en tous genres, contraint les associations à soumissionner en se faisant concurrence entre elles, quitte à « casser » leurs tarifs, parfois en affaiblissant leur projet pédagogique ou social afin d’espérer emporter le marché et ainsi poursuivre leur activité.

écrivait en 2021 le Haut conseil à la vie associative dans un rapport sur l’impact de la concurrence lucrative sur le modèle économique associatif et la multiplication des exclusions.

Cette concurrence entraîne aussi des regroupements pour tenter de peser sur le marché qui amènent à la constitution de très grands groupes à l’image du Groupe SOS, devenu aujourd’hui le plus gros groupe de l’entrepreneuriat social au niveau européen avec 21500 salarié⋅es, 550 établissements et 1021 millions d’euros de chiffres d’affaires.

Ces associations revendiquent un statut d’entrepreneuriat social. Alors que le système économique actuel fait face à des critiques de plus en plus fortes des mouvements citoyens, ces nouveaux entrepreneurs assurent vouloir changer le monde. Ils portent le récit d’un sauvetage des pauvres et de la planète par le marché. Ils maintiennent se faisant une vision de l’économie axée sur l’impératif de croissance qui aujourd’hui se heurte aux réalités d’un monde qui, pour faire face aux enjeux sociaux et écologiques majeurs, doit revenir dans des cadres socialement et écologiquement soutenables.

Ce discours trouve toute sa force avec la notion d’investissement à impact social venue du monde anglo-saxon qui assure pouvoir faire « le bien » et du profit en même temps. En France, cette approche prend appui sur un pouvoir en place acquis à cette vision. Cet appui permet de développer notamment l’un des outils financiers de l’investissement à impact : le contrat à impact social. Celui-ci transforme des projets associatifs en produits d’investissements financiers.

La France est devenue, derrière l’Angleterre, le pays européen leader en nombre de ces contrats.

Le monde est à l’aube d’une révolution dans la façon de résoudre les problèmes les plus épineux de la société. Désormais devenir prospère et faire le bien ne sont plus considérés comme incompatibles.

disait en 2014 Sir Ronald Cohen, un financier anglais considéré comme le père des contrats à impact social. Pour lui, l’investissement à impact est « le cœur invisible du marché » qui va permettre de trouver l’équilibre avec « la main invisible du marché ».

Les contrats à impact engagent plusieurs acteurs : un investisseur privé, une association, l’État ou une collectivité territoriale qui signent, accompagnés par un structurateur, un contrat cadre définissant pour l’association des indicateurs de résultats, des mesures d’impact social à atteindre. Ces indicateurs seront ensuite évalués par un évaluateur indépendant. Si les mesures d’impact social sont atteintes, alors l’État ou la collectivité territoriale rembourse l’intégralité du projet avec des taux d’intérêt qui peuvent aller jusqu’à 6% en France, beaucoup plus à l’étranger.

D’autres formes d’investissement à impact existent : fonds à impact social, prêts à impact social, contrats à impact de développement. En parallèle, les entreprises revendiquent des impacts sociaux et écologiques positifs et s’inscrivent comme entreprise à mission, entreprise à impact ou startup à impact avec pour effet un flou grandissant entre ce qui relève de l’entreprise ou de l’association. Le modèle du Social business porté par Muhammad Yunus semble l’apogée de cette disparition des frontières entre entreprise et association.

Le modèle de l’investissement à impact repose sur la notion de mesure d’impact social ou écologique. Cette notion vient supplanter celle d’utilité sociale, voire d’intérêt général qui guidait jusqu’alors les pratiques d’évaluation des associations. Cette transformation marque un changement profond des pratiques associatives et de ses modes de financement pour aller vers un paiement aux résultats, voire une financiarisation des associations transformées en produit d’investissement financier.

La mesure de l’impact devient incontournable et pourtant elle interroge en profondeur les relations entre les associations et leurs financeurs qu’ils soient publics ou privés. Le terme association tend d’ailleurs à disparaître de ce paysage pour devenir un « porteur de projet », « une entreprise de l’ESS », un « opérateur social », un « entrepreneur social ». Le terme association paraît moins commode. Il renvoie à la notion de liberté associative, de transformation sociale, d’émancipation qui, sans doute, ne colle pas parfaitement à la mesure de l’impact social.

Cette dernière exige en effet un « langage commun » entre « porteurs de projet » et financeurs pour se mettre d’accord sur les résultats attendus. Dès lors, elle place les associations en opérateur contrôlé par un référentiel d’indicateurs préétablis, à remplir, vérifier, comparer pour faire preuve de son impact. Ce carcan rigide peut annihiler toute velléité de revendications politiques, sociales, écologiques... Présentées comme neutres et utiles pour prouver l’efficacité des actions, ces méthodes de mesures d’impact sont en réalité une manière de brider les mouvements sociaux qui remettent en cause le modèle économique dominant.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:08:51 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/MarchandisationFinanciarisationDesAssociations LeFinancementDesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/LeFinancementDesAssociations 1.7 - Le financement des associations Les contenus ci-dessous sont en grande partie issus de l’article Financement de l’association publié sur le site https://www.associatheque.fr/ et de l’article Comment financer une association ? publié sur le blog https://www.helloasso.com/blog/.

Malgré son caractère non lucratif, une association loi 1901 a besoin de fonds pour fonctionner. Cette recherche de financements peut être chronophage et demande souvent beaucoup d’énergie. Il est donc essentiel de connaître les différentes ressources qu’une association peut mobiliser.

Photo de 6 9 sur Unsplash


Les adhésions, cotisations et droits d’entrée

L’adhésion est une somme versée par les personnes qui souhaitent adhérer à l’association.A cette adhésion peut s'ajouter d’autres coûts : celui de cotisations, de la licence dans le cadre d’un club sportif par exemple ou celui du droit d’entrée.

La cotisation correspond à la participation des membres, généralement sous forme monétaire, aux charges de fonctionnement de l’association, et la contrepartie du droit moral attaché à leur qualité de membre (droit de participer aux assemblées générales, d’être électeur⋅ice et éligible au conseil d’administration, de prendre part aux activités de l’association, etc.). La cotisation n’est pas obligatoire ou peut être gratuite.

La cotisation revêt un caractère périodique. Elle est due une fois par an (même si elle peut éventuellement être versée en plusieurs fois). Elle se distingue en cela du droit d’entrée, prévu dans certaines associations, qui n’est versé qu’une seule fois, lors de l’acquisition de la qualité de membre.

Les subventions publiques

En nature ou en espèces, les subventions publiques permettent de financer des projets d’intérêt général. Elles regroupent les aides de toute nature octroyées par l’État, les collectivités territoriales et les institutions publiques, mais aussi les organismes de sécurité sociale et les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC).

Pour percevoir ces aides et subventions publiques, une association doit remplir plusieurs conditions :

  • être une association déclarée en préfecture
  • faire l’objet d’une immatriculation au répertoire Sirene
  • consentir à signer le contrat d’engagement républicain (CER)
  • accomplir une action ou un projet d’investissement ou contribuer au développement d’activités ou au financement global de son activité
Dans certains cas, il est de rigueur que l’association dispose d’un agrément ministériel.

Chaque ministère publie sur https://associations.gouv.fr/les-appels-a-projets-de-l-etat.html des appels à projets ou à manifestation d’intérêt, des lettres de cadrage, des notes d’orientation précisant les champs, voire les modalités de son soutien sous forme de subvention aux associations.

Entre 2005 et 2020, les associations ont subi une baisse de 41 % des subventions publiques.

A noter que pour les associations dont les activités peuvent être assimilées à celles d’une entreprise, il est possible d’entrer dans les dispositifs d’aide aux entreprises.

Attention ! Si vous êtes une association cultuelle, vous ne pourrez aucunement aspirer à une subvention publique, cependant l’État et les collectivités territoriales peuvent accorder des aides financières pour la réparation des édifices cultuels, qu’ils soient ou non classés monuments historiques.

Les appels publics à la générosité

L’appel public à la générosité (nouvelle dénomination de l’appel à la générosité du public) a été rénové, à des fins de sécurité juridique, par l’ordonnance n° 2015-904 du 23 juillet 2015 portant simplification du régime des associations et des fondations. Il s’agit d’une sollicitation active du grand public dans le but de collecter des fonds destinés à financer une cause scientifique, sociale, familiale, humanitaire, philanthropique, éducative, sportive, culturelle ou concourant à la défense de l’environnement.

Les associations souhaitant faire un appel public à la générosité sont tenues d’en faire la déclaration préalable auprès de la préfecture du département de leur siège si le montant des dons collectés par appel public à la générosité au cours de l'un des deux exercices précédents ou de l'exercice en cours excède le seuil de 153 000 € (décret n° 2019-504 du 22 mai 2019).

Les dons et le mécénat

Les dons et le mécénat s’entendent de toute somme d'argent et/ou de tout meuble dont le transfert de propriété ne requiert pas un acte notarié et qui n’attend pas de contrepartie commerciale. Le don est un geste désintéressé fait par un particulier. Le mécénat désigne l’appui matériel (argent ou biens) ou humain (savoir-faire et expérience) fourni par une entreprise ou un particulier en faveur d’une association. Sans contrepartie, il permet de supporter une œuvre d’intérêt général (philanthropique, éducative, culturelle, sportive,…).

Une association 1901 peut recueillir des dons manuels sans avoir besoin d’autorisation spéciale préalable. En revanche, pour tout montant de dons collectés au cours de la même année dépassant les 153 000 €, l’association devra établir une déclaration d’appel à la générosité publique et publier des comptes annuels dans les 3 mois qui suivent leur approbation par un commissaire aux comptes. Cette source de financement n’est pas à négliger puisqu’on estime que 50 % des Français ont effectué au cours de l’année écoulée au moins un don à une association.

Le mécénat peut prendre différentes formes :

  • mécénat financier
  • mécénat en produits
  • mécénat de compétences
  • mécénat technologique

Parmi les associations, seules peuvent revendiquer l’application du régime du mécénat :

  • les associations d’intérêt général ayant un caractère philanthropique, éducatif, scientifique, social, humanitaire, sportif, familial, culturel ;
  • les associations reconnues d’utilité publique ;
  • les associations cultuelles ou de bienfaisance et établissements publics des cultes reconnus d’Alsace-Moselle ;
  • les associations dont la gestion est désintéressée et qui ont pour activité principale la présentation au public d’œuvres dramatiques, lyriques, musicales, chorégraphiques, cinématographiques ou de cirque ou l’organisation d’expositions d’art contemporain ;
  • les associations qui ont pour objet exclusif de participer, par le versement d’aides financières, à la création ou au soutien de certaines PME.

Le parrainage / sponsoring

Appelé aussi sponsoring, le parrainage permet à une entreprise de financer une association, moyennant une contrepartie. Il s’agit en quelque sorte d’une prestation de publicité de nature commerciale. En effet, grâce à son soutien matériel à une organisation associative, l’entreprise peut améliorer son image de marque.

Les apports mobiliers et immobiliers

Lors de sa constitution ou en cours de vie, l’association peut recevoir de ses membres ou de tiers des apports mobiliers ou immobiliers. Ces apports ne peuvent être considérés comme des dons du fait que l’apport du bien (somme d’argent, meuble ou immeuble) implique une contrepartie morale (exemple : l’affectation du bien apporté à un objectif déterminé par l’apporteur, la qualité de membre de droit conférée à celui-ci, etc.).

Un apport peut faire l’objet d’une reprise, c’est-à-dire d’un retour dans le patrimoine de l’apporteur, en cas de non-respect des conditions morales posées dans le contrat d’apport, au terme de celui-ci ou en cas de dissolution de l’association, sous réserve que le bien concerné existe encore au jour où s’exerce cette reprise.

Le financement participatif (crowdfunding)

Le financement participatif permet de collecter des apports financiers auprès de nombreux particuliers essentiellement aujourd’hui via des plateformes numériques spécialisées. La démarche de financement participatif ne s’improvise pas : il faut concevoir un projet fiable et « appétant » bien sûr, mais également choisir la ou les plateformes, à même de l’accueillir et de lui offrir la meilleure visibilité.

4 grandes familles de plateformes sont usuellement reconnues :

  • de don (« Donation-based »),
  • de financement sans contreparties financières (« Reward-based »),
  • de financement avec prise de participation (« Equity-based »),
  • de prêt contre intérêts (« Lending-based »).

Certaines plateformes ne versent pas les fonds récoltés si l’objectif prévu n’est pas atteint. La plupart des plateformes prélèvent au « porteur de projet » des frais, compris généralement entre 5 % et 10 % de la collecte réussie. Certaines plateformes étudient les projets avant de les accepter. Par la même occasion elles accompagnent souvent les porteurs de projets pour que les dossiers soient le mieux ficelés possible. Un projet peut en outre être déposé sur plusieurs plateformes pour multiplier les chances de succès.

Les donations et legs

Les donations et legs s’effectuent obligatoirement par acte authentique ou sous seing privé. Les donations ne s’opèrent que du vivant du donateur tandis que les legs se réalisent par testament. Dans tous les cas, l’association bénéficiaire doit les déclarer au préfet du département où se trouve son siège social.

Toutes les associations ne peuvent pas bénéficier des donations et legs. Seules certaines catégories peuvent y prétendre. À l’instar des :

  • associations et fondations reconnues d’utilité publique (FRUP et ARUP)
  • associations d’intérêt général déclarées depuis au moins 3 ans
  • associations visant exclusivement l’assistance, la recherche scientifique ou médicale ou bien la bienfaisance
  • unions agréées d’associations familiales
  • associations soumises au Droit local d’Alsace-Moselle
  • associations cultuelles

Les activités lucratives comme ressources financières accessoires

Une association peut réaliser des activités économiques pour financer accessoirement ses activités, telles que la vente de ses produits, la réalisation de prestations de services ou des recettes de nature économique concourant à son fonctionnement et à son développement. Ces différentes activités doivent être prévues par les statuts.

Il faut cependant s’assurer que les activités lucratives soient accessoires (en regard de l’activité principale de l’association) afin d’éviter une fiscalisation totale. Une franchise d’impôts donne en effet l’opportunité de profiter d’une exonération d’impôt sur les sociétés, de TVA et de CET (contribution économique territoriale).

Le financement bancaire

Rien n’empêche en effet les associations loi 1901 de financer leur fonctionnement et leurs activités par les concours bancaires. Financements à court, à moyen ou à long terme, il existe des possibilités qui s’adaptent à tous les besoins de l’organisme associatif. Dès lors, celui-ci peut demander une facilité de caisse ou un découvert autorisé pour répondre à ses besoins de trésorerie. Il a également la possibilité de souscrire à un prêt bancaire classique ou un crédit-bail mobilier pour le financement de ses besoins en investissements courants.

Le PGE (Prêt Garanti par l’État) permet de réunir les fonds nécessaires aux activités courantes d’une association. L’État garantit ce prêt à 90% et l’établissement bancaire n’applique aucun frais de dossier. Le taux est fixe pendant les 12 premiers mois, ce qui facilite la gestion au sein de l’association qui bénéficie du crédit. Un remboursement anticipé sans frais est possible pendant cette période. Au-delà de la première année, le crédit de financement de l’association est remboursable sur 12 à 60 mois. Il est à préciser que le montant maximum accordé est égal à 25% du montant HT du chiffre d’affaires du dernier exercice clos ou, pour les associations innovantes créées à partir du 1er janvier 2019, à 2 ans de masse salariale.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:08:40 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/LeFinancementDesAssociations LEmploiDansLeSecteurAssociatif https://mooc-chatons.staging.frama.org/LEmploiDansLeSecteurAssociatif 1.6 - L’emploi dans le secteur associatif Le monde associatif, avec plus de 10 millions d’associations existantes,est le troisième plus gros employeur au monde (source) : on compte 25% de la population mondiale qui y travaille de façon salariée ou qui s'y implique bénévolement.

En France, on compte aujourd’hui 1,8 millions d’emplois salariés, ce qui correspond à presque 10% de l’emploi salarié du secteur privé en France. Le salariat associatif est marqué par une dualité entre engagement et statut professionnel. Il ouvre une opportunité de travail gratifiant au service de l’intérêt général, mais doit s’adapter à la complexité de travailler avec des employeurs bénévoles.

Le salariat associatif s’est très largement développé depuis les années 1980, suite à une forte demande des pouvoirs publics. En effet, les associations mènent très souvent des politiques auparavant dédiées aux collectivité territoriales (urgence sociale, démocratisation de la culture par exemple).

Pour mieux appréhender la question de l'emploi dans le monde associatif, regardez cette vidéo du MOOC EVA E-learning Vie Associative (chiffres de 2019 issus de Les chiffres clés de la vie associative 2019 et Le paysage associatif français. Mesures et évolutions) :


Les établissements employeurs associatifs

En 2021, on compte 146 740 associations employeuses. La baisse entamée en 2016 semble s’enrayer. Mais malgré cette augmentation de 2%, on est encore loin des niveaux observés au cours des années 2012-2016 (au-dessus de 160 000 établissements).

Source : étude La France associative en mouvement / Recherches & Solidarités, octobre 2022


Les effectifs

En 2021, on comptabilise 1,815 millions de salarié⋅es dans les associations. L’année 2020 a marqué un retrait de 1,6% des effectifs, suivi d’un rebond de 2,7% en 2021, ce qui permet de dépasser le niveau d’avant la crise.

Source : étude La France associative en mouvement / Recherches & Solidarités, octobre 2022


Répartition des emplois associatifs par secteurs d’activité

Le secteur associatif est proportionnellement très peu présent dans certains domaines comme la recherche et le développement scientifique (moins de 5% des effectifs du secteur privé) ou encore dans la restauration (environ 1%). Inversement, les associations sont quasiment les seuls acteurs privés (environ 93%) dans certains secteurs comme l’aide par le travail ou encore l’accueil et l’accompagnement sans hébergement d’enfants et d’adolescents.

Le secteur sanitaire et social (santé, hébergement médico-social et action sociale sans hébergement) représente, à lui seul, 58% des effectifs salariés en association (plus d’un million d’emplois), répartis au sein de plus de 35 000 établissements, soit 24% des établissements employeurs.

Le salaire moyen

En 2021, le salaire moyen annuel par salarié⋅e est très variable, à la fois en fonction du degré de spécialisation des salarié⋅es, comme dans le secteur de la santé (environ 36 400 €) ou de la recherche (39 200 €), et inversement en fonction du temps de travail, comme dans l’aide à domicile (17 120 €), les activités récréatives et de loisirs (15 720 €) ou encore parmi les activités sportives (15 680 €).

Les types de contrats

Pendant des années, l’emploi associatif a largement été porté par des politiques d’emploi spécifiques : emplois–jeunes nouveaux services, contrat d’accompagnement dans l’emploi CUI/CAE, emplois tremplins. Mais même si la plupart de ces dispositifs ne sont plus accessibles, on constate toujours une certaine précarité des emplois associatifs : 71% des salarié⋅es associatifs sont en CDI en 2021 contre 88 % dans le privé lucratif et 83% dans la fonction publique. On peut aussi remarquer que ce taux varie fortement en fonction des secteurs d’activité : 89 % de CDI dans le secteur de la santé contre 63 % dans le sport .

Source : étude La France associative en mouvement / Recherches & Solidarités, octobre 2022


De plus, 40% des emplois associatifs sont à temps partiels allant jusqu’à 70% dans les seuls secteurs du sport et de la culture.

Source : étude La France associative en mouvement / Recherches & Solidarités, octobre 2022


Les groupements d’employeurs dans le secteur non marchand

Les acteurs associatifs, dans un contexte de rationalisation des financements, développent depuis une quinzaine d’années des stratégies de mutualisation, tout particulièrement par la constitution de groupements d’employeurs (GE). Permettant de structurer l’emploi associatif sur un territoire tout en sécurisant les parcours professionnels des salarié⋅es, le groupement d’employeurs recrute des salarié⋅es qu’il met exclusivement à la disposition de ses adhérent⋅es.

Les avantages recherchés à travers ces GE sont nombreux, notamment :

  • la sécurisation juridique de la mutualisation
  • le développement de contrats à temps plein et de contrats à durée indéterminée permettant l’accès à la formation et l’application d’une convention collective
  • la simplification dans la gestion des ressources humaines pour l’employeur
  • l’ancrage de l’activité de l’emploi sur un bassin de vie
  • la sécurisation de la trajectoire professionnelle et du parcours de vie

Percée de l’alternance dans les associations

Après l’entrée en vigueur des dispositions prévues par la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018 qui ont entraîné une profonde transformation de l’apprentissage et les mesures exceptionnelles à l’embauche d’apprentis dans le cadre du plan #1jeune1solution, la France a connu, en 2021, la plus forte hausse jamais enregistrée du nombre d’apprentis. Il a bondi de 34% dans l’ensemble du secteur privé, et de 64% dans le secteur associatif qui a su tirer parti de l’encouragement significatif de l’État, tout en donnant leur chance à des jeunes en formation. Ainsi, le secteur associatif représentait 3,9% de l’ensemble des alternants de l’ensemble privé en 2020, et avec 39 000 contrats en 2021, ce ratio passe à 4,9%. Parmi les secteurs les plus actifs dans ce domaine, le sport et l’animation arrivent en tête. Les autres secteurs sont l’hébergement médico-social, le secteur social sans hébergement et l’enseignement.

La place du service civique dans les associations

La loi du 10 mars 2010 relative au Service Civique, a créé deux formes de Service Civique : l’engagement de Service Civique et le volontariat de Service Civique.

L’engagement de Service Civique, d’une durée de 6 à 12 mois, accessible sans condition de diplôme, pour l’accomplissement d’une mission d’intérêt général dans un des neuf domaines d’intervention reconnus prioritaires pour la Nation (culture et loisirs, développement international et action humanitaire, éducation pour tous, environnement, intervention d’urgence, mémoire et citoyenneté, santé, solidarité, sport) est la forme principale du Service Civique, destinée aux jeunes de 16 à 25 ans, et jusqu’à 30 ans pour les jeunes en situation de handicap.

Le volontariat de Service Civique est l’autre forme du Service Civique, destinée aux personnes de plus de 25 ans. D’une durée de 6 à 24 mois, il peut être effectué auprès d’associations et de fondations reconnues d’utilité publique. Il ouvre droit à une indemnité et à un régime complet de protection sociale, pris en charge par l’organisme d’accueil.

L’indemnité service civique en 2022 est de 580,62 € net par mois.

Source : étude La France associative en mouvement / Recherches & Solidarités, octobre 2022


Les associations constituent le principal lieu d’accueil des jeunes volontaires. En 2021, elles représentent 81% des 10 400 organismes agréés. En 2022, on comptabilisait 145 000 volontaires en service civique dans les associations (augmentation de 10 %).

Même si ces jeunes représentent, à l’évidence, un apport non négligeable pour le secteur associatif, chacun⋅e sera bien conscient de l’effort que constituent, pour chaque association, leur recrutement, leur accueil et leur accompagnement. Et cet effort mérite d’être mieux connu encore et clairement valorisé.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:08:29 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/LEmploiDansLeSecteurAssociatif EngagementBenevolat https://mooc-chatons.staging.frama.org/EngagementBenevolat 1.5 - Engagement, bénévolat et implication dans les associations Les contenus ci-dessous sont en grande partie issus de l’article Le bénévole dans les associations publié sur https://www.associations.gouv.fr/ et de l’article Le bénévolat, c’est quoi ? publié sur le site https://www.associatheque.fr/.

Le bénévolat

La loi ne définit pas le bénévolat. Cependant, le Conseil économique, social et environnemental avait précisé ce concept en février 1993, avec une définition intéressante et généralement reprise du bénévole, et qu’il a remise à jour dans un avis du 28 juin 2022 :

Le bénévolat est l'action de la personne qui s'engage librement, sur son temps personnel, pour mener une action non rémunérée en direction d'autrui, ou au bénéfice d'une cause ou d'un intérêt collectif.

Le bénévolat est un don de soi librement consenti et gratuit, un choix volontaire prenant appui sur des motivations et des options personnelles, lesquelles sont très diverses (être utile à la société, défendre une juste cause, occuper son temps libre, avoir une vie sociale, acquérir une compétence, voire... compléter son curriculum vitae). Le bénévolat occupe une place spécifique dans la société civile, complémentaire et non-concurrentielle au travail rémunéré.On s’accorde aujourd’hui pour estimer que près de 90% des associations ne fonctionnent qu’avec des bénévoles. Vitale dans ces associations, cette ressource humaine reste aussi essentielle dans les associations employeuses.

En 2022, 22 millions de personnes âgées de 18 ans et plus sont bénévoles, que ce soit au sein d’une association, d’un syndicat, d’une mutuelle ou d’un parti politique. L’étude La France associative en mouvement (Recherches & Solidarités, octobre 2022) estime qu’il y a environ 12,5 millions de bénévoles actifs dans les associations, dont un peu plus de 5 millions, actifs chaque semaine. La publication de l’INJEP Les chiffres clés de la vie associative 2023 indique le chiffre de 13 millions de bénévoles en association début 2023.

On notera que ces dernières années, le terme « bénévolat » tend à être supplanté par celui d’« engagement bénévole », voire tout simplement par celui d‘ « engagement ». L’implication dans la vie associative peut prendre diverses formes et différents degrés d’intensité, allant de la simple adhésion jusqu’à la prise de responsabilités. L’enquête nationale sur l’engagement associatif et les dons (ENEAD) réalisée en 2021 par l’INJEP a mis en évidence le fait que deux tiers des Français sont impliqués dans la vie associativeet 41 % des 16 ans et plus déclarent avoir été adhérent⋅es, bénévoles, membres du bureau, militant⋅es ou volontaires dans au moins une association au cours de l’année écoulée.

Les deux tiers des 16 ans et plus contribuent à au moins une association en France : 24 % donnent et participent, comme bénévoles ou d’une autre manière, 16 % participent mais sans effectuer de dons d’autre part, et enfin 25 % donnent sans participer par ailleurs.

Source : Deux tiers des Français impliqués dans la vie associative (INJEP, 2023)


Le bénévolat se distingue du salariat et du volontariat

  • le bénévole n’est pas lié à l’association par un contrat de travail, mais par une sorte de « contrat moral dénué de toute valeur juridique » ;
  • le bénévole ne perçoit pas de rémunération (en espèce ou en nature). Il peut cependant être dédommagé des frais induits par son activité (déplacement, hébergement, achat de matériel, etc.), étant précisé que ce dédommagement ne doit jamais aller au-delà des frais engagés. Il ne bénéficie pas non plus des autres avantages offerts aux salariés, validation de points de retraite ou couverture sociale en particulier ;
  • le bénévole n’est soumis à aucune subordination juridique vis-à-vis de l’organisation pour laquelle il accomplit son activité. Il ne reçoit pas d’ordre et ne peut pas être sanctionné comme peut l'être un·e salarié·e. Sa participation étant volontaire, il est toujours libre d’y mettre un terme sans procédure ni dédommagement.
En raison de l’importance qualitative et quantitative qui s’attache à leur intervention, la loi offre aux bénévoles un certain nombre de garanties, sur le plan notamment de la protection sociale, des congés ou autorisation d’absence, des possibilités de remboursement des frais engagés pour la mise en œuvre de leurs activités bénévoles, ou de la compatibilité entre certaines situations (retraité, préretraité, chômeur) et l’exercice d’activités bénévoles.

Focus sur le bénévolat dans le secteur associatif

L’enquête IFOP Le bénévolat associatif en 2023 menée pour Recherches & Solidarités nous apprend que 23% des Français de 15 ans et plus sont bénévoles dans une association. L’implication des bénévoles est très variable : le temps qu’iels consacrent à leur activité associative et la multitude des tâches qu’iels peuvent être amenés à effectuer varient fortement. C’est de 35 ans à 64 ans que la proportion de bénévoles est la plus faible. Mais on constate un engagement croissant des moins de 35 ans (+3 points par rapport à 2019) et un repli continu des 65 ans et plus.


Le bénévolat associatif diminue depuis 2010. Cette diminution concerne toutes les générations, mais surtout les plus âgé⋅es :


Pascal Dreyer, vice-président de Recherches & solidarités a identifié plusieurs facteurs pouvant expliquer la baisse du nombre de personnes de 65 ans et plus contribuant à la vie des associations :

Un premier facteur tient au fait que ces personnes occupent souvent une position pivot entre plusieurs générations qui demandent leur soutien et peuvent les accaparer : leurs parents, leurs enfants et leurs petits-enfants. Le second, plus invisible, tient au fait que les quelques années qui accompagnent la fin de l’activité professionnelle et l’entrée dans la retraite sont des années au cours desquelles les retraités se redéfinissent. Comme les adolescents ils doivent effectuer une mue qui prend du temps et peut les tenir éloignés de l’engagement avant que certains n’y reviennent. Enfin le troisième facteur, et non le dernier, tient au profil des Baby-boomers. Ils n’ont pas connu la seconde guerre mondiale, les structures d’engagement collectif qu’étaient les patronages, les églises, les associations et les syndicats. Ils ont grandi et profité de la société de consommation. Leur attitude est plus hédoniste, moins contrainte par un engagement construit sur des valeurs normatives et des obligations morales. Leurs conceptions du monde et leurs attentes sont donc différentes de celles de leurs aînés. Le débat sur les retraites le montre : très conscients des crises, ils veulent aussi vivre pleinement cette période de leur vie, et ne pas avoir de contraintes, même si ce désir est en partie illusoire. Les associations doivent aussi tenir compte d’une moindre disponibilité de ces personnes en raison de l’immense offre de loisirs que la société leur offre et de leur puissant désir de réalisation personnelle (au sens créatif du terme).


En 2018, l’enquête de l’INSEE Situation des associations en 2018 nous précisait que les 21 millions de participations bénévoles représentaient alors un volume de travail de l’ordre de 587 000 emplois en équivalent temps plein.

Le domaine du sport » représente près d’un tiers du volume de travail bénévole, suivi des domaines « défense de causes, de droits, d’intérêts » et « action sociale, humanitaire et caritative ».


La fréquence de l’engagement a elle aussi un peu bougé ces dernières années. En 2023, 9,2% des français donnent du temps chaque semaine (12,5 % en 2010), 7,3% chaque mois (5,6 % en 2010) et 6,3% ponctuellement dans l’année. Ce constat ne vise pas à pointer du doigt les bénévoles qui interviennent ponctuellement, ne serait-ce que parce qu’iels sont susceptibles d’être plus présent⋅es demain, en fonction de leurs disponibilités et de leur projet de vie. Mais cela explique, pour partie, les difficultés rencontrées par de nombreuses associations pour mener à bien leurs activités.

Une fracture associative toujours aussi marquée. Nous constatons, depuis des années, un moindre engagement associatif de la part des personnes moins diplômées. En 2023, c’est moins de 20% de bénévoles en associations parmi les moins diplômés, près de 30% parmi les plus diplômés. Cette situation prive les personnes concernées d’une source d’épanouissement et les associations d’une ressource humaine qui pourrait élargir leurs équipes.

Encourager et reconnaître l'engagement associatif

Promulguée le 15 avril 2024, la loi visant à soutenir l'engagement bénévole et à simplifier la vie associative a pour objectif d'encourager et mieux reconnaître l'engagement associatif. Ainsi, le texte prévoit :

  • d'ouvrir les droits de formation inscrits sur le compte personnel de formation (CPF) dans le cadre du compte d'engagement citoyen (CEC) aux bénévoles œuvrant dans des associations déclarées depuis au moins un an (contre trois ans jusqu'ici) ;
  • de permettre aux associations d'abonder le CPF de leurs adhérent⋅es au travers du CEC ;
  • d'assouplir les conditions de recours au congé d'engagement associatif pour les salariés et au congé de citoyenneté pour les agents publics aux bénévoles œuvrant au sein d'associations déclarées depuis au moins un an (contre trois ans actuellement) et d'étendre ces congés aux délégués bénévoles du Défenseur des droits ;
  • de permettre à un salarié de faire don, sous forme monétisée,de ses jours de repos non pris à une association ;
  • d'ouvrir le mécénat de compétences aux entreprises de moins de 5 000 salarié⋅es et d'étendre sa durée maximale de deux à trois ans ;
  • d'étendre à la fonction publique hospitalière l'expérimentation du mécénat de compétences, ouverte par la loi 3DS du 21 février 2022 aux fonctionnaires de l'État et territoriaux pour cinq ans.
De plus,la valorisation du bénévolat dans les structures associatives devient de plus en plus nécessaire. Pour celles qui choisissent de la monétariser, elle permet de relativiser la proportion des subventions des collectivités ou de l’État le cas échéant.

On distingue trois niveaux dans la manière de rendre compte du bénévolat :

  • la valorisation sous un angle qualitatif
  • la valorisation sous un angle quantitatif
  • l'inscription en comptabilité

D’un point de vue comptable, le bénévolat constitue une contribution volontaire en nature qui est, par principe, sans contrepartie. La valorisation comptable du bénévolat doit figurer au (pied du) compte de résultat. Aucun texte normatif ne fixe de barème ni de « tarif » pour valoriser le bénévolat. La doctrine comptable propose diverses méthodes allant du coût horaire du SMIC à la valeur de remplacement (évaluation forfaitaire du coût d’une solution de remplacement résultant du recours à une prestation facturée – salariat, location, sous-traitance…) en passant par la référence à une grille de salaires.

La fiabilité des méthodes d’enregistrement des informations en vue de la valorisation doit être garantie par une organisation et un « encadrement » de l’activité de l’association en général et du bénévolat en particulier. La démarche de valorisation dans les documents comptables nécessite donc une organisation et des procédures qui doivent permettre :

  • de recenser en volume le bénévolat réalisé (par « déclaration » des bénévoles)
  • et/ou de valoriser, par nature de tâches réalisées, le bénévolat ainsi pris en compte

Un collectif d’associations a choisi de faire développer et de mettre à disposition un outil libre dédié à l’enregistrement des informations en vue de la valorisation : Bénévalibre.


Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:08:18 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/EngagementBenevolat CreerUneAssociation https://mooc-chatons.staging.frama.org/CreerUneAssociation 1.4 - Créer une association, ça se passe comment ? Les contenus ci-dessous sont en grande partie issus de l’article Créez votre association et de l’article Je crée une association publiés sur https://www.associations.gouv.fr/.

Choisir le nom de l'association

Pour choisir le nom de l'association, il est conseillé au préalable de se renseigner sur les noms, sigles et acronymes déjà utilisés par d'autres associations et de vérifier la disponibilité du nom envisagé. Il n'est pas obligatoire de protéger le nom ou le sigle d'une association, car il est protégé automatiquement par un droit d'usage pour l'activité déclarée en préfecture. L'association, qui dispose d'un nom original, bénéficie d'un droit de propriété exclusif sur ce nom. Une association peut donc utiliser un nom qui n'est ni protégé, ni original (à la condition de ne pas créer de risque de confusion avec le nom d'une autre personne physique ou morale). Cependant, si l'association a une activité économique et que son nom est celui sous lequel elle commercialise ses produits ou services, elle peut le protéger en les faisant enregistrer comme marque protégée auprès de l'Institut national de la propriété industrielle (INPI).

Déterminer le siège social

Le siège social peut être établi dans l'un des lieux suivants : au domicile d'un⋅e des membres, dans un bâtiment communal ou dans un local ayant vocation à être loué ou acheté par l'association dès que celle-ci aura été déclarée.

Définir un mode de gouvernance

Selon Jean Louis Laville, la gouvernance

consiste en l’ensemble des mécanismes permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif.

La gouvernance est donc la manière de concevoir l’organisation, l’exercice et la répartition des pouvoirs et des responsabilités. Le choix du mode d’organisation et le projet associatif doivent être cohérents. La gouvernance définit les processus de décisions et les modalités de participation des acteurices aux temps de concertation. Elle se traduit par les instances existantes, leur rôles et missions et les processus de décisions.

Nous vous proposons de découvrir ci-après cinq modes de gouvernance. En plus du modèle classique de gouvernance, nous avons repris les quatre autres dans l’étude La gouvernance des associations en pratiques(Le Mouvement associatif, 2014).

  • La gouvernance classique
Le mode de gouvernance le plus commun au sein des associations est la forme pyramidale, en trois instances : assemblée générale, conseil d’administration, bureau. L’assemblée générale est composée de toustes les membres de l‘association. C’est l’organe délibérant de l’association. Le conseil d’administration s’occupe de la gestion des affaires courantes et de leur administration. Le bureau est l’organe exécutif qui met à exécution les délibération du CA et de l’AG. Il est composé au minimum de trois postes : lae président⋅e, lae secrétaire, lae trésorier⋅e.

Vidéo Gouvernance associative : AG, CA, Bureau du MOOC EVA

  • La gouvernance militante
Dans ce premier type d’association, l’essentiel des actions collectives menées ont un but militant. Ces associations n’hésitent pas à s’impliquer dans le débat public. Tous les membres des organes de décision (conseil d’administration, assemblée générale…) sont tous responsables statutairement de l’association. Ce rapport de forces équitable entre les responsables permet ainsi d’échanger plus facilement sur l’orientation de l’association et de créer un débat constructif. Les membres de ce type d’association veulent garder une proximité importante avec leurs financeurs. En dernier lieu, lae dirigeant⋅e peut également être ou non un⋅e acteur⋅ice incontournable de l’association.

  • La gouvernance professionnalisée
Dans ce deuxième type de structure, l’association se rapproche de l’entreprise mais elle y intègre des principes associatifs. L’association se professionnalise et tend à faire diminuer le bénévolat. Les membres des organes de direction comme le conseil d’administration ou l’assemblée générale sont avant tout choisi⋅es pour leur compétence et leur capacité de gestion et ont une fonction de surveillance de l’appareil exécutif. Dans ce type de structure, la gouvernance est très formalisée. Les organes de gouvernance de ces associations comprennent des « expert⋅es » et des « non expert⋅es ». Les experts ont souvent plus de légitimité et leur parole est plus considérée. Ainsi, les propositions d’idées quant à la direction de l’association ou les orientations stratégiques à adopter sont souvent décidées par ces « expert⋅es ». On peut regretter le manque d’équité entre les membres des organes décisionnaires et le manque de prise en considération de la parole des « non expert⋅es ».

  • La gouvernance resserrée
Ce type de gouvernance s’articule essentiellement autour d’un⋅e ou de plusieurs membres clés. Il peut s’agir par exemple de la présidente ou du dirigeant. Lae président⋅e s’implique la plupart du temps au maximum dans la vie de l’association. Un problème se pose donc tout naturellement dans ce type de structure : les autres parties prenantes internes (bénévoles, salarié⋅es) ont en général du mal à exister et se laissent porter par la présidente ou le dirigeant. Ces derniers sont les principales décideur⋅ses et iels peuvent conserver parfois longtemps leur mandat.

  • La gouvernance externalisée
Dans ce quatrième type d’association, les parties prenantes externes comme les donateurs, usagers ou même les financeurs occupent un rôle majeur dans les prises de décision. Les outils de gestion restent encore peu développés et peu formalisés. Les membres du conseil d’administration siègent souvent de droit et leur implication dans le projet associatif est moins forte. Les valeurs et les messages portés par l’association restent donc en arrière-plan. Le président a également un pouvoir plus limité. Les apports d’idées ainsi que la créativité restent faibles que ce soit au sein du conseil d’administration ou bien de l’assemblée générale.

Faire évoluer une gouvernance associative n’est pas chose aisée, mais c’est pourtant essentiel pour s’adapter aux enjeux de notre époque. L’enjeu consiste à construire des évolutions de gouvernance réalistes et singulières qui favorisent les liens, la capacité de résilience, la confiance et le bien-être de l’organisation et des individus.

Rédiger des statuts

Les statuts sont l'acte fondateur d'une association. Il s'agit d'un contrat signé par au moins 2 personnes (7 minimum en Alsace-Moselle). Ce contrat est établi librement. Néanmoins, les statuts peuvent être soumis à des obligations particulières pour certaines associations. Ils doivent comporter les informations décrivant l'objet de l'association et ses règles de fonctionnement. Ils peuvent être complétés par un règlement intérieur.

Il est vivement conseillé de mentionner dans les statuts les éléments suivants :

  • Nom de l'association, objet, durée et siège social
  • Conditions d'admission et de radiation de ses membres
  • Règles d'organisation, de fonctionnement de l'association, et détermination des pouvoirs attribués aux membres chargés de l'administrer
  • Conditions de modification des statuts et conditions de dissolution de l'association
  • Règles d'attribution des biens de l'association en cas de dissolution (volontaire, statutaire, judiciaire ou par décret)
Une copie des statuts doit être fournie en accompagnement de la déclaration de l'association en préfecture.

Déclarer l’association

Même si la déclaration n’est pas une obligation, la plupart des associations relevant de la loi du 1 erjuillet 1901 se déclarent au greffe des associations, en préfecture, en sous-préfecture ou en direction départementale de la cohésion sociale en fonction de l'endroit où se trouve le siège social. Après vérification par ces services, elles font l’objet d’une inscription au Répertoire National des Associations (RNA).

La déclaration doit être faite par l'un⋅e des membres chargé de l'administration de l'association ou par une personne mandatée. La déclaration peut se faire en ligne, par courrier ou sur place. Il conviendra de vérifier la bonne publication de la déclaration au Journal Officiel des Associations et Fondations d’Entreprise (JOAFE).

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:08:08 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/CreerUneAssociation LesDifferentesFormesDAssociation https://mooc-chatons.staging.frama.org/LesDifferentesFormesDAssociation 1.3 - Les différentes formes d’association Les contenus ci-dessous sont en grande partie issus de l’article Les différentes formes d’association publié sur le site https://associations.gouv.fr/.

La loi du 1er juillet 1901 détaille les formes que peuvent prendre les associations. L’association déclarée est la forme la plus courante. Cependant, une association peut ne pas déclarer sa constitution, mais, dans ce cas, elle ne dispose alors pas d’une capacité juridique. Une fois constituées, les associations peuvent demander à l’État une reconnaissance spécifique ou un agrément.

L’association « de fait » ou « non déclarée »

L’association « de fait » ou « non déclarée » est un groupement de personnes (physiques ou morales) qui n’a pas souhaité accomplir les formalités de déclaration. L’association non déclarée ne bénéficie pas de la capacité juridique de la personne morale. Pour autant, une association de fait est bien légale puisque le fait de créer, faire fonctionner ou dissoudre une association n’exige aucune formalité administrative.

Dans une association « de fait », les membres peuvent librement choisir leurs règles de fonctionnement ou d’organisation. L’un des avantages est que l’association non déclarée ne peut être assignée en justice (Cour de cassation ; Soc. 12 juillet 2010, n° 09-41.402). Tous les actes effectués sont donc réputés faits par ses membres. De plus, l’association « de fait » ne peut pas ouvrir de compte bancaire à son nom, ni signer de contrat de location pour un local ou devenir propriétaire. Le choix de l’association de fait ou non déclarée peut donc être adapté pour un groupement dont l’objet et/ou la mise en œuvre du projet ne nécessitent pas de relations avec des tiers.

L’association déclarée

L’association déclarée acquiert la capacité juridique dès lors qu’elle a été rendue publique par ses fondateur⋅ices. Pour cela, il faut procéder à sa déclaration en préfecture puis à la publication d’un extrait de sa déclaration au Journal Officiel des Associations et Fondations d’Entreprise (JOAFE) contenant la date de la déclaration, le titre et l’objet de l’association, ainsi que l’indication de son siège social.

L'article 6 de la loi du 1erjuillet 1901 définit les droits d'une association déclarée :

Toute association régulièrement déclarée peut, sans aucune autorisation spéciale :
  • ester en justice,
  • recevoir des dons manuels ainsi que des dons des établissements d'utilité publique,
  • acquérir à titre onéreux, posséder et administrer, en dehors des subventions de l’État, des régions, des départements, des communes et de leurs établissements publics :
    • les cotisations de ses membres
    • le local destiné à l'administration de l'association et à la réunion de ses membres
    • les immeubles strictement nécessaires à l'accomplissement du but qu'elle se propose
    • tous immeubles acquis à titre gratuit pour les associations déclarées depuis trois ans au moins et dont l'ensemble des activités est mentionné au b du 1 de l'article 200 du code général des impôts.

Les types d’associations déclarées

L’association d’intérêt général

Une association d'intérêt général est, en droit fiscal français, un organisme qui peut, au vu des critères de l'administration fiscale, émettre des reçus fiscaux donnant la possibilité aux donateur⋅ices de profiter d’une réduction d’impôt pour don. Cette réduction est évaluée à 66 % de la somme versée dans la limite de 20 % du revenu imposable.

Les associations concernées par ce statut doivent présenter un caractère philanthropique, éducatif, scientifique, social, humanitaire, sportif, familial, culturel ou concourant à la mise en valeur du patrimoine artistique ou à la défense de l’environnement naturel. Les conditions requises (fixées par le code général des impôts) pour cette reconnaissance sont :

  • une activité non lucrative
  • une gestion désintéressée
  • un cercle étendu de bénéficiaires

Afin d’être reconnu comme organisme d’intérêt général, il est recommandé d’effectuer une procédure de rescrit auprès des services fiscaux. La procédure n’est pas obligatoire, il est possible d’émettre des reçus fiscaux sans l’avoir effectuée, mais c’est prendre un risque de se voir reprocher de ne pas être une association d’intérêt général. Aux termes de l’article1740 A du Code Général des Impôts, tout organisme qui délivre irrégulièrement des certificats, reçus, états ou attestations permettant à un contribuable d’obtenir le bénéfice d’une déduction du revenu ou du bénéfice imposable ou une réduction d’impôt est passible d’une amende fiscale égale à 25 % des sommes indûment mentionnées sur ces documents.

Il existe deux types de rescrits : le rescrit mécénat afin de confirmer ou non l’éligibilité au statut d’intérêt général et pouvoir délivrer des reçus fiscaux et le rescrit fiscalité afin de confirmer le caractère lucratif ou non des activités si l’association est soumise aux impôts commerciaux.

L’association reconnue d’utilité publique (ARUP)

Les associations déclarées peuvent faire l’objet d’une reconnaissance d’utilité publique leur permettant de jouir d’une grande capacité juridique moyennant toutefois, en contrepartie, un contrôle de l’autorité publique. C’est une procédure complexe par laquelle le Premier ministre délivre un " label ", par décret en Conseil d’État et sur rapport du ministère de l’Intérieur.

La reconnaissance d’utilité publique permet à l’association de disposer de la " grande capacité " juridique, c’est-à-dire, outre de recevoir des dons manuels comme toute association loi 1901, de recevoir des donations et legs, lesquels peuvent être exonérés des droits de mutation (droits et taxes perçus par le notaire au nom de l’État et des collectivités), dans les conditions prévues par l’article 795 du Code général des impôts.

Ce statut confère une légitimité particulière que ne procure pas la qualification fiscale d’intérêt général. Il implique aussi un certain nombre d'obligations à l'égard de la puissance publique qui dispose d'un pouvoir de tutelle et de contrôle (voir la réponse du ministère de l’Intérieur, de l’Outre-mer et des Collectivités territoriales du 15/07/2008 à la question n° 16885).

Pour être reconnue d'utilité publique, une association doit remplir les 5 conditions suivantes :

  • être d'intérêt général,
  • avoir une influence et un rayonnement qui dépasse le cadre local,
  • avoir un nombre minimum d'adhérent⋅es (au moins 200), une activité effective et une réelle vie associative (c'est-à-dire une participation incontestable de la majorité des adhérent⋅es aux activités de l’association),
  • avoir un fonctionnement démocratique et organisé en ce sens par les statuts,
  • avoir une solidité financière sérieuse (c'est à dire un montant minimum de ressources annuelles de 46 000 €, un montant de subventions publiques inférieur à la moitié du budget et des résultats positifs au cours des 3 derniers exercices).
Et une période probatoire de fonctionnement d'au moins 3 ans après la déclaration initiale à la préfecture est nécessaire avant de demander la reconnaissance d'utilité publique.

L’association agréée

La notion d’agrément n’est pas inscrite dans les textes de 1901. Propre à certains ministères, l’agrément résulte de textes législatifs et réglementaires plus récents et constitue une forme de relations privilégiées qu’un ministère souhaite entretenir avec telle ou telle association. Certains agréments sont la condition d’accès aux subventions, d’autres augmentent la capacité juridique de l’association (possibilité de se porter partie civile pour les associations agréées par le ministère de l’environnement ou de la consommation par exemple).

Dans un souci de simplification des démarches des associations qui sollicitent (ou solliciteraient) plusieurs agréments, les pouvoirs publics ont décidé de mettre en place un « tronc commun » d’agrément comportant les trois critères suivants :

  1. l’association répond à un objet d’intérêt général,
  2. l’association a un mode de fonctionnement démocratique,
  3. l’association respecte la transparence financière.
Voici les principaux agréments existants :


L’association syndicale de propriétaires (ASP)

Une association syndicale de propriétaires (ASP) est un groupement de propriétaires fonciers. Elle permet d'effectuer en commun des travaux d'amélioration, d'entretien ou de mise en valeur des biens. Elle permet également de gérer des problèmes environnementaux (entretien de cours d'eau, préservation de ressources naturelles, prévention de pollutions, etc.). Elle existe sous trois formes, qui correspondent chacune à un certain degré d'implication de l'État. Pour en savoir plus, nous vous invitons à consulter l’article Associations syndicales de propriétaires publié sur le site https://www.service-public.fr/.

L’association cultuelle (ou religieuse)

Une association cultuelle a pour but d'assurer l'exercice public d'un culte religieux. Elle est soumise non seulement aux règles applicables aux associations (loi 1901), mais également à des dispositions spécifiques (notamment en matière de création, de modification, de déclaration de la qualité cultuelle). Pour en savoir plus, nous vous invitons à consulter l’article Association cultuelle publié sur le site https://www.service-public.fr/.

L’association familiale

Une association familiale est un groupe de deux personnes minimum qui exerce une activité à but non lucratif et qui a pour but essentiel la défense de l'ensemble des intérêts matériels (accès au logement, à l'éducation, à des structures sportives ou culturelles, ...) et moraux (défense des valeurs éducatives, de la vie de couple, ...) des familles. Elle peut être affiliée à un mouvement familial national ou rester indépendante. Pour en savoir plus, nous vous invitons à consulter l’article Association familiale publié sur le site https://www.service-public.fr/.

L’association étrangère

Une association étrangère est une association dont le siège est à l’étranger. Elle peut être amenée à s’installer de façon permanente ou à exercer une activité ponctuelle en France. Pour en savoir plus, nous vous invitons à consulter l’article L’Association étrangère publié sur le site https://www.associations.gouv.fr/.

Comparatif avec les autres types d’organisations

Association Entreprise Coopérative
Caractéristiques Loi 1901 à but non lucratif A but lucratif une entreprise commerciale qui appartient à ses salarié⋅es, lesquel⋅les possèdent au minimum 51 % du capital.
Statut juridique personne morale de droit privé personne morale de droit privé personne morale de droit privé
Démarches de création deux personnes minimum Une personne (micro-entreprise, EI, EIRL, EURL, SASU) 2 salariés associés au minimum
Fiscalité Taxe sur les salaires mais exonération possible des impôts commerciaux (TVA, impôt sur les sociétés et cotisation foncière des entreprises) impôts et taxes (IS, TVA, TVS, CET) en fonction de leurs résultats financiers et de la forme juridique exonération partielle d’IS pour la part des bénéfices distribués aux salarié⋅es aux titres de leurs participations salariales et de CET
Financement - apport en nature ou apport financier
- autofinancement par les activités commerciales,
- emprunt bancaire,
- crowdfunding,
- subventions publiques,
- dons et legs,
- adhésions,
- mécénat		 - apport en nature ou apport financier
- autofinancement par les activités commerciales
- emprunt bancaire		 - autofinancement par les activités commerciales
- parts sociales
- titres participatifs
- prêts participatifs
- emprunt bancaire


Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:07:57 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/LesDifferentesFormesDAssociation LesOriginesDesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/LesOriginesDesAssociations 1.1 - Les origines des associations

1.1.1 - Au commencement...

Les associations ne sont pas un phénomène récent. Les hommes et les femmes ont toujours eu besoin de s’associer. Ainsi, on a identifié en Égypte, à l’époque de la construction des pyramides, des structures que l’on peut considérer comme les ancêtres des associations de secours mutuel. Mais c’est pendant l’Antiquité, en Grèce, que naissent les premières associations. La population se rassemble alors au sein d’organisations pour défendre ses intérêts. Il s’agit souvent de regroupements par classes sociales, par professions ou par intérêts politiques ou religieux.

Le principe de l’association était globalement le même chez les Romains. Cependant, on comptait deux principales différences avec les associations grecques. Tout d’abord, les associations étaient appelées "collèges" ou "corporations", contrairement au terme grec qui signifiait association d’amis. La deuxième différence se trouve au niveau de la législation, les Romains en avaient ainsi fait des rassemblements officiels en les inscrivant dans la loi.

Au Moyen-Âge, le statut des associations évolue. Les associations deviennent des regroupements de corps de métiers ou des confréries, dans lesquels les membres échangent savoir-faire et méthodes. En Europe, ces regroupements deviennent rapidement très importants au sein de la vie médiévale, et en faire partie est considéré comme un privilège.

C’est à partir du XVIème siècle que la séparation entre les associations dites commerciales, qui deviennent des « sociétés », et les autres, appelées « communautés », a lieu. Cette différenciation sera d’ailleurs effective jusqu’au XVIIIème siècle. Le nom change, mais la volonté de se rassembler reste la même.

1.1.2 - Apparition légale du droit d'association

Au cours de la Révolution française de 1789, l'Assemblée nationale dissout toutes les communautés religieuses, d'habitant⋅es, de métiers, les collèges, les hôpitaux, les confréries charitables, les congrégations, qui étaient alors très nombreuses. C’est le 21 août 1790, l’Assemblée constituante consacre pour la première fois le droit d’association : cette loi reconnaît aux citoyen⋅nes le droit de s’assembler et de former entre elleux des sociétés libres.

Plusieurs lois vont ensuite interdire les associations professionnelles : le décret d’Allarde (2 mars 1791) interdit les corporations et la loi Le Chapelier (14 juin 1791) proscrit tout rassemblement, corporation ou association d’ouvriers et artisans de même état et profession, interdisant ainsi les grèves et la constitution de syndicats et de mutuelles. Cependant, la Constitution du 3 septembre 1791 reconnaît la liberté des citoyen⋅nes à se rassembler comme un droit naturel et civil.

En 1810, l'article 291 du code pénal réglemente la liberté d'association : « Nulle association de plus de vingt personnes […] ne pourra se former sans l'agrément du Gouvernement ». Pendant tout le XIXème siècle, les associations populaires ou d'ouvriers restent interdites et sont très durement réprimées.

Tout de même, la révolution de 1848 consacre une liberté d'association éphémère : l'article 8 de la Constitution du 4 novembre 1848 proclame le droit de s'associer et s'assembler paisiblement et sans armes ; l'article 13 encourage les associations volontaires.

Le 18 mars 1871, les députés Tolain, Locroy, Floquet et Brisson déposent une proposition de loi tendant à l'abrogation de toute législation restrictive de la liberté d'association. Cette première proposition sera suivie de 33 projets, contre-projets et rapports parlementaires avant d'aboutir au vote de la loi de 1901.

1.1.3 - La loi 1901 pour les associations

Le 14 novembre 1899, Pierre Waldeck-Rousseau, alors Président du Conseil et Ministre de l'Intérieur et des Cultes du « gouvernement de Défense républicaine », dépose à la Chambre des députés le projet de loi, qu’on appellera ensuite la loi 1901 pour les associations. Après presque 6 mois de débats parlementaires, la loi est adoptée par le Sénat le 22 juin, votée le 28 juin par la Chambre des députés et promulguée le 1er juillet 1901. Cette loi fonde le droit d’association sur des bases nouvelles, celles des principes issus de la révolution de 1789 : la primauté de l’individu, de ses droits et de sa liberté (voir en détail dans le chapitre suivant sur l’esprit associatif).

En avril 1939 est publié un décret-loi créant un statut particulier pour les associations étrangères et associations composées d'étrangers qui limite les droits d’associations pour les personnes d’origine étrangère. Heureusement, ce décret-loi sera annulé à la fin de la guerre.

En décembre 1948, l’article 20 de la Déclaration universelle des droits de l’Homme adoptée par l’Assemblée générale des Nations Unies proclame universellement le droit de s’associer librement. Puis en 1950, l’article 11 de la Convention européenne des droits de l’Homme consacre la liberté de réunion et d’association. Le mouvement associatif a pris un nouvel essor après la libération dans les secteurs de la jeunesse, de la protection de l’enfance, des sports, de la culture et de l’éducation populaire.

Mais, en 1971, l'administration s'oppose, sans aucune base légale, à la déclaration de l'association Les amis de La Cause du peuple, soutenue notamment par Simone de Beauvoir, en refusant de délivrer le récépissé de déclaration. Le ministre de l'Intérieur Raymond Marcellin soupçonnant cette association de reconstituer la Gauche prolétarienne (une organisation maoïste dissoute en 1970 et dont La Cause du peuple était le journal) convainc le gouvernement de faire voter une loi pour instituer un contrôle administratif de la déclaration des associations (validation législative). Ce contrôle serait ainsi exercé par l'autorité judiciaire, avant la déclaration, qui statuerait dans un délai de deux mois et permettrait donc à l'administration de restreindre la liberté d'association voulue par la loi de 1901. La loi est adoptée en quatrième lecture à l'Assemblée Nationale, après l'adoption par le Sénat, lors de sa séance du 28 juin 1971. Heureusement, par décision du 16 juillet 1971, le Conseil constitutionnel censure l'essentiel du projet de loi Marcellin et fait de la liberté d'association un principe à valeur constitutionnelle.

Le 27 janvier 1975, une circulaire du Premier Ministre reconnaît que « l’État et les Collectivités publiques n'ont pas le monopole du bien public ». Les associations ne sont alors plus considérées comme un relai de la puissance publique mais comme des partenaires dont sont reconnues l'indépendance et l'autonomie. Le septième Plan entend pour sa part privilégier les groupes, les relations de voisinage et la vie associative :

La participation des habitants à la vie publique est indispensable à la fois pour leur donner une prise plus directe sur leur cadre de vie, favoriser l'innovation et enrichir la vie sociale locale. Dans ce but, la commission recommande l'adoption d'un programme d'action prioritaire destiné à développer la vie associative, considérée comme un moyen privilégié d'engagement civique.


Cette rétrospective historique de l'évolution et, parfois, du retour en arrière du droit d'association, montre à quel point cette question est un enjeu pour notre démocratie. Les associations occupent une place particulière et leur autonomie, souvent perçue négativement par les gouvernements qui y voient des opportunités pour les citoyen⋅nes de contester leur pouvoir, est très souvent requestionnée. Très récemment, le Contrat d'Engagement Républicain illustre cette histoire mouvementée et caractérise une vie associative vivante, évolutive et souvent très attentionnée lorsqu'il s'agit de préserver sa liberté. Voyons maintenant dans quel esprit et dans quel cadre légal se fonde cette loi du 1 ^^er^^ juillet 1901.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:07:43 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/LesOriginesDesAssociations ComprendreLeMondeAssociatif https://mooc-chatons.staging.frama.org/ComprendreLeMondeAssociatif 1 - Comprendre le monde associatif

Objectif général

  • Apporter une meilleure connaissance des organisations auxquelles iels vont s’adresser, à savoir les associations.

Objectifs pédagogiques

  • Avoir une idée de ce qu'est une association, quels sont ses modes de fonctionnement, ses modèles économiques, ses types de gouvernance et ses modalités de financement.
  • Mieux appréhender la diversité du monde associatif.

D’après la 20ème édition de l’étude La France Associative en mouvement réalisée par Recherches & Solidarité et parue en octobre 2022, la France compte 1 500 000 associations actives en 2022.Chaque année, entre 60 et 70 000 associations nouvelles se créent (contre 20 000 dans les années 70).

23 millions de personnes âgées de plus de 14 ans sont membres d’une association en France.Cet engagement est variable, allant du simple don d’argent à plusieurs heures de bénévolat par semaine. Les associationspeuvent compter sur 12,5 millions de bénévoles et 1,8 million de salarié⋅es. Avec un budget de 113 milliards d’euros en France, les associations représentent 3,3% de la richesse nationale.


Il existe une grande diversité d’associations avec des rôles et des missions différentes en fonction de leur environnement socio-culturel et géographique. C’est ce qui crée la richesse du monde associatif. Dominant le secteur, la culture, les sports et les loisirs représentent plus de la moitié des associations actives.

Nous vous proposons dans cette première séquence de découvrir le monde associatif et d'appréhender davantage sa diversité pour mieux le comprendre. En effet, en tant que futur⋅e prestataire d’accompagnement en transformation numérique de ce secteur, il vous sera nécessaire de bien maîtriser l’écosystème associatif. Partons donc à la découverte de ce qui définit une association, ses modes de fonctionnement, ses types de gouvernance, ses modèles économiques et ses modalités de financement.

On commence tout de suite par un petit historique… Savez-vous depuis quand les associations existent ? Et qu’entend-t-on par « liberté d’association » ?


1.1 - Les origines des associations
1.2 - L'esprit associatif et son cadre légal
1.3 - Les différentes formes d’association
1.4 - Créer une association, ça se passe comment ?
1.5 - Engagement, bénévolat et implication dans les associations
1.6 - L’emploi dans le secteur associatif
1.7 - Le financement des associations
1.8 - La marchandisation et la financiarisation des associations
1.9 - La place des femmes dans le monde associatif


Commencer la première leçon]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:07:18 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/ComprendreLeMondeAssociatif AccompagnementAuChangement https://mooc-chatons.staging.frama.org/AccompagnementAuChangement 3.4 - Accompagnement au changement : postures et méthodes Préparer la conduite du changement de façon méthodique est nécessaire pour toute démarche de transition numérique qui va mobiliser une diversité de parties prenantes et modifier en profondeur le fonctionnement de l’association. Cette phase de préparation est indispensable.

3.4.1 - Reconnaître les principales attitudes face au changement

Au sein d’une association, les attitudes individuelles face au changement seront différentes :

  • selon la personnalité des intéressé⋅es ;
  • selon leur fonction / statut dans la structure (bénévoles impliqué⋅es, dirigeant⋅es, salarié⋅es, simples membres, etc.).
Les principales attitudes face au changement sont :

La résistance au changement
Certaines personnes sont réticentes à toute forme de changement et préfèrent maintenir le statu quo. Elles peuvent exprimer leur mécontentement, protester ou même saboter le processus de changement. Elles conçoivent le changement comme une agression extérieure, souvent personnifiée, à laquelle il s’agit de répondre de manière appropriée.
C’est à la préservation du confort personnel, des droits acquis, des situations individuelles que vise essentiellement la résistance au changement. Elle fait son lit de tous les conservatismes et les forces sont mobilisées pour tenter de figer les choses dans un état supposé préférable, celui d’ « avant ».

Le déni face au changement
Attitude fréquente qui consiste à se persuader que les choses doivent rester en l’état, le déni conduit à transformer la réalité, en ignorant tous les symptômes du changement. Il peut être intérieur (la personne parvient à se persuader que les choses restent en l’état) ou simplement social (la personne se comporte COMME SI rien ne changeait et essaye d’en convaincre ses pairs).
L'acceptation du changement
Certaines personnes sont ouvertes au changement et l'acceptent facilement, en toute confiance. Elles sont prêtes à apprendre de nouvelles choses, à s'adapter et à s'engager dans le processus de changement.
La résignation face au changement
La résignation est une attitude individuelle ou collective qui peut prendre différentes formes : maladie, burn-out, démotivation, démission… Les personnes se sentent dépassées et impuissantes. Les personnes résignées savent élaborer un discours relativiste, pour se persuader que finalement « ce n’est pas si grave» ou « on devait s’y attendre». La résignation est une forme d’acceptation mais elle n’est accompagnée d’aucun sursaut. Pétrifié par sa peur, l’individu ne parvient pas à mobiliser ses forces adaptatives. Elle s’analyse comme une démission.
L'optimisme face au changement
Certaines personnes voient le changement comme une opportunité d'amélioration. Elles sont optimistes quant aux résultats positifs qui en découleront et sont prêtes à relever les défis liés au changement.
Le scepticisme face au changement
Certaines personnes adoptent une attitude sceptique à l'égard du changement. Elles remettent en question la nécessité ou la pertinence du changement et doutent de son efficacité.
La peur face au changement
Certaines personnes ressentent de l'anxiété ou de la peur face au changement. Elles peuvent craindre l'inconnu, la perte de contrôle ou les conséquences négatives éventuelles du changement.
Il est important de noter que ces attitudes peuvent varier en fonction des individus et des situations. Certaines personnes peuvent adopter plusieurs attitudes différentes selon les circonstances. De plus, ces attitudes peuvent également évoluer au fil du temps à mesure que les individus acquièrent de l'expérience et de la confiance dans la gestion du changement.

3.4.2 - Postures à adopter pour accompagner le changement

Lorsqu'on souhaite accompagner un changement, il est recommandé d'adopter certaines postures, lesquelles contribueront à assurer une transition réussie pour toutes les parties prenantes impliquées.

Questionner ses propres représentations

C’est essentiel pour favoriser une posture d'accompagnateurice neutre et non-jugeant⋅e. En questionnant constamment ses propres représentations, l'accompagnateurice peut mieux saisir les besoins et les attentes des personnes qu'il accompagne, favoriser leur autonomie et respecter leur singularité. Voici quelques questions à se poser régulièrement :

  • Quelles sont mes croyances ou préjugés qui pourraient influencer mon accompagnement ?
  • Comment mes valeurs et mes expériences de vie impactent-elles ma manière d'accompagner ?
  • Quels sont mes stéréotypes ou schémas de pensée qui pourraient biaiser ma compréhension de l'organisation ?
  • Comment puis-je rester ouvert(e) à d'autres perspectives et remettre en question mes propres idées ?
  • Dans quelles situations suis-je le plus susceptible d'être influencé(e) par mes propres représentations ?
  • Comment puis-je développer ma capacité d'empathie et de compréhension en mettant de côté mes préjugés ?
  • Comment puis-je intégrer une approche inclusive et respectueuse de la diversité dans mon accompagnement ?
  • Comment puis-je actualiser mes connaissances et me former pour mieux comprendre les différentes réalités et cultures des personnes que j'accompagne ?

Communiquer de manière claire et transparente

Expliquez les raisons du changement, les objectifs et les avantages pour l'organisation. Assurez-vous d'informer l’ensemble des parties prenantes. Faites en sorte que les instances dirigeantes soient présentes et vous soutiennent pendant ces temps de communication.

Prendre le temps nécessaire

Il apparaît nécessaire de prévoir dans la démarche un temps de (re)mise en perspective, allégé des contraintes (notamment quotidiennes), pour mieux prendre du recul sur les impacts que ce changement appliquera. Une démarche de transition implique systématiquement des changements qui prennent du temps à se concrétiser. Il est donc essentiel de faire preuve de patience et de ne pas chercher des résultats instantanés. Il faut être prêt à investir de l'énergie et des efforts sur le long terme pour garantir une transition réussie.

Faire preuve d’empathie

Comprendre les émotions et les préoccupations des personnes affectées par le changement est important pour les accompagner efficacement. Faire preuve d'empathie permet de créer un climat de confiance et d'aider les individus à surmonter leurs difficultés. Remerciez et récompensez les parties prenantes pour leurs efforts et leurs réalisations liées au changement. Cela renforcera leur motivation et leur engagement.

Fournir du soutien et de la formation

Permettez que toutes les personnes impactées par le changement puissent acquérir les compétences nécessaires pour s'y adapter facilement. Soyez présent pour répondre à leurs questions et les soutenir tout au long du processus.

Gérer les résistances

Certaines personnes peuvent résister au changement par peur de l'inconnu ou parce qu'elles estiment que le changement menace leur statut ou leurs compétences. Identifiez les résistances potentielles et travaillez avec les personnes concernées pour les surmonter. Recadrer brutalement ces manifestations individuelles n’est pas une posture acceptable : vous devez accompagner les individus dans leur cheminement personnel face aux évolutions.

Pour aller plus loin


Télécharger la séquence 3 Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:00:30 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/AccompagnementAuChangement DialogueStrategique https://mooc-chatons.staging.frama.org/DialogueStrategique 3.3 - Le dialogue stratégique : définition et méthodologie

3.3.1 - La stratégie

Avant même de définir ce qu’est le dialogue stratégique, il nous a semblé nécessaire de rappeler ce que recoupe le terme de stratégie.

La stratégie regroupe l'ensemble des actions et des décisions prises pour atteindre un objectif spécifique à long terme, de manière optimale et adaptative face à un environnement changeant. Elle implique l'allocation des ressources disponibles, la sélection des opportunités, la définition des priorités et la mise en place d'un plan d'action coordonné.

La stratégie repose généralement sur une analyse approfondie de l'environnement, des forces internes et externes, des risques et des opportunités. Elle peut être élaborée à différents niveaux d'organisation, du niveau global au niveau opérationnel.

En résumé, la stratégie vise à déterminer les meilleures voies à suivre pour répondre à des besoins spécifiques en planifiant et en mettant en œuvre des actions cohérentes et coordonnées, tout en prenant en compte les contraintes et les opportunités de l'environnement.


La stratégie est souvent définie comme l’art d’anticiper les transformations à venir. Elle sert à guider et à orienter les décisions et actions d'une organisation.

3.3.2 - Le dialogue stratégique

Le dialogue stratégique peut être défini comme un processus de communication structurée et intentionnelle entre des parties prenantes dans le but de résoudre des problèmes ou de parvenir à des accords mutuellement bénéfiques. Il va au-delà des simples échanges d'informations et vise à permettre aux participant⋅es de comprendre les perspectives de chacun⋅e, de créer une vision commune et de coopérer pour atteindre des objectifs communs.

Le dialogue stratégique implique souvent l'utilisation de techniques de communication et de facilitation spécifiques pour encourager la participation égale, l'écoute active et l'établissement de relations de confiance. Il peut être utilisé dans divers domaines tels que la diplomatie, la résolution de conflits, la négociation commerciale ou la collaboration entre organisations.

Le dialogue stratégique permet donc de mettre en commun les perspectives des différentes parties prenantes d’une organisation afin de partager une vision commune et de prioriser les actions à mettre en œuvre.

Le dialogue stratégique : l’art de travailler ensemble.

William Isaacs 1

3.3.3 - Les différentes formes de dialogue avec les parties prenantes

Différentes formes de dialogue peuvent être utilisées pour favoriser la compréhension mutuelle, la prise de décisions collectives et la recherche de solutions communes. Dans le cadre d’une démarche de transition numérique éthique, il est fort possible que plusieurs formes de dialogue s’entremêlent. Afin que vous soyez en mesure d’identifier chacune d’entre elles, voire d’en proposer de nouvelles à l’organisation que vous accompagnez, voici une liste les explicitant.

Le dialogue bilatéral

C'est un dialogue direct entre deux parties prenantes. Il peut s'agir d'un échange informel entre les parties ou d'une rencontre formelle organisée pour discuter de problèmes spécifiques.

Le dialogue multilatéral

C'est un dialogue impliquant plus de deux parties prenantes. Il peut se dérouler sous forme de tables rondes, de conférences ou de réunions plénières, et vise à favoriser un échange d'informations, d'opinions et de perspectives entre différentes parties prenantes.

La consultation

La consultation est un type de dialogue dans lequel une personne, ou un groupe de personnes, sollicite l'opinion, les conseils ou les suggestions d'autrui pour prendre une décision ou obtenir des informations. Il s'agit d'un processus interactif où l'on recherche des points de vue ou des expertises externes pour éclairer sa propre réflexion.

La consultation se distingue d'autres types de dialogues par son caractère intentionnel et ciblé. Elle implique généralement une personne, appelée le consultant, qui cherche des avis spécifiques auprès de personnes qu'elle estime compétentes ou qualifiées dans un domaine donné. Cela peut prendre la forme d'un entretien individuel, d'un groupe de discussion, d'un sondage ou d'autres méthodes de collecte de feedback.

L'objectif de la consultation est de recueillir des informations et des opinions variées pour mieux comprendre une situation, élargir les perspectives et aboutir à une décision plus éclairée. Les résultats de la consultation peuvent être pris en compte dans la prise de décision finale, mais ils ne sont pas obligatoires. Cependant, une consultation réussie implique généralement la considération sérieuse des opinions exprimées. La consultation favorise également la transparence et l'engagement des différentes parties impliquées dans un processus décisionnel.

La concertation

La concertation est un type de dialogue qui se caractérise par la participation active et équilibrée de toutes les parties prenantes concernées par un sujet donné. Il s'agit d'un processus visant à résoudre des problèmes, prendre des décisions ou mettre en place des actions en favorisant la collaboration et la recherche de consensus entre les différentes parties impliquées.

La concertation se distingue d'autres formes de dialogue par son approche inclusive et participative, où chaque partie est invitée à exprimer son point de vue, à partager des informations, à écouter les autres et à rechercher des solutions communes. Elle vise à favoriser un climat de confiance et de respect mutuel afin de garantir une prise de décision ou une action collective plus solide et durable.

En impliquant activement toutes les parties prenantes dans la prise de décision ou la mise en place d'actions, en favorisant la collaboration, la recherche de consensus et l'établissement d'un climat de confiance, la concertation est le mode de dialogue qui permet de construire une vision, des objectifs, des actes, de la proximité.

La négociation

La négociation est un type de dialogue qui vise à parvenir à un accord ou à résoudre un différend entre deux ou plusieurs parties, afin de satisfaire leurs intérêts et besoins respectifs. Elle implique l'échange d'informations, d'opinions et de propositions, ainsi que la recherche de solutions et de compromis mutuellement acceptables.

La négociation se caractérise par un processus interactif où les parties tentent de persuader et d'influencer les autres, tout en essayant d'atteindre leurs propres objectifs. Elle nécessite des compétences en communication, en écoute active, en argumentation et en résolution de problèmes.

La négociation peut être formelle, structurée et guidée par des règles spécifiques, ou informelle, se déroulant de manière plus spontanée et adaptable.

Dans une négociation réussie, les parties parviennent à un accord mutuellement avantageux, préservent leur relation et évitent le recours à des mesures coercitives ou litigieuses. Cependant, il est important de noter que toutes les négociations ne se concluent pas nécessairement par un accord, et que certaines peuvent aboutir à une impasse ou à une absence de compromis.

La médiation

La médiation est un type de dialogue structuré qui vise à faciliter la résolution de conflits entre deux parties en présence d'un⋅e médiateurice neutre et indépendant⋅e. Elle vise à résoudre des conflits en favorisant la communication, la compréhension mutuelle et la recherche d'un accord satisfaisant pour toutes les parties impliquées.

La médiation repose sur les principes de neutralité, d'impartialité, de confidentialité et de volontariat. Lae médiateurice joue un rôle de facilitateurice en aidant les parties à exprimer leurs opinions, leurs besoins et leurs intérêts, tout en favorisant l'écoute active et le respect mutuel.

Au cours de la médiation, les parties sont encouragées à explorer différentes options de solution et à travailler ensemble pour parvenir à un accord mutuellement acceptable. Les personnes en charge de la médiation n'imposent pas de solution, mais aident les parties à trouver elles-mêmes des pistes de résolution.

La coopération

La coopération est un type dialogue qui se réfère à la collaboration entre individus, groupes ou organisations dans le but de travailler ensemble pour atteindre un objectif commun. Il s'agit d'un processus interactif où les parties impliquées mettent en commun leurs ressources, leurs connaissances et leurs compétences afin de résoudre un problème ou d'accomplir une tâche de manière participative.

La coopération implique un engagement mutuel à contribuer de manière équitable, à écouter activement les idées et les perspectives des autres, à rechercher des compromis et à prendre des décisions collectives. Elle se fonde sur la confiance, la communication ouverte et le respect mutuel.

En favorisant l’émergence de discussions constructives et d’échanges d'idées où chaque partie est encouragée à s'exprimer librement et à contribuer activement à la résolution des problèmes, la coopération est un processus basé sur l'inclusion, l'écoute et l'apprentissage mutuel, dans lequel les divergences d'opinions sont perçues comme des opportunités pour stimuler la créativité et la prise de décision éclairée.

La codécision

Dans le cadre de la codécision, les parties prenantes concernées par la décision sont souvent invitées à participer activement au processus, à contribuer à l'élaboration de solutions, à discuter des différentes options et à évaluer leurs conséquences. L'objectif est de parvenir à un consensus en identifiant et en intégrant les intérêts communs et les priorités de toutes les parties impliquées.

La codécision est souvent utilisée dans les contextes où il est important de tenir compte de l'expertise, des diversités d'opinion et de l'impact potentiel des décisions sur un large éventail d'acteurs. Elle favorise la participation démocratique, la transparence, la confiance mutuelle et peut aboutir à des résultats plus durables et acceptés par tous les intéressés.

Quelles formes de dialogue mobiliser dans le contexte associatif ?

La concertation et la coopération conviennent généralement bien aux modes de fonctionnement des associations. Ces deux formes de dialogue sont à privilégier si on souhaite atteindre le plus grand impact possible.

Cependant, en tant que prestataire, il est fort possible que vous soyez souvent en situation de consultation. Soyez vigilant⋅es à ne pas être systématiquement dans cette forme de dialogue qui vous positionne comme sachant et vous rendra plus difficile le passage à d’autres formes de dialogue.

3.3.4 – Méthodologie pour accompagner un dialogue stratégique

Il existe plusieurs façons de créer un cadre efficace à la réalisation du dialogue stratégique, favorisant ainsi la collaboration, l'innovation et la prise de décisions informées et durables. L'accompagnement d'un dialogue stratégique nécessite une combinaison de compétences en communication, en facilitation et en analyse stratégique. Ces méthodes peuvent vous aider à créer un espace propice à la réflexion, à la prise de décision et à la mise en œuvre de stratégies efficaces.

Identifier les parties prenantes
La première étape est d’identifier toutes les personnes qui sont ou vont être impliquées dans la démarche. Dans le contexte associatif, les parties prenantes font référence à toutes les personnes ou entités qui sont directement ou indirectement concernées par les actions de l'association.

Effectuer une cartographie des parties prenantes permet d'identifier les différents acteurs impliqués, leurs intérêts, leurs positions et leur niveau d'influence. Cela peut inclure les membres de l'association, les bénévoles, les salarié⋅es, les partenaires financiers, les fournisseurs, les bénéficiaires des actions de l'association, les institutions publiques ou encore les médias. Cette cartographie vous aidera à comprendre les dynamiques de pouvoir et à faciliter la prise de décision.

Ces parties prenantes peuvent avoir des intérêts différents et des attentes spécifiques vis-à-vis de l'association. L’enjeu pour les dirigeant⋅es associatifs est donc de trouver la meilleure façon d'articuler et de mobiliser les différentes richesses humaines. Cette approche favorise la compréhension mutuelle, renforce les relations et contribue à la réalisation des objectifs de l'association.

Dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie numérique éthique, il conviendra d’identifier précisément différents types de personnes :

  • les enthousiastes (celleux qui sont à l’origine du projet ou déjà convaincu⋅es par la démarche) ;
  • les passifs (celleux qui trouvent la démarche intéressante, mais ne souhaitent pas s’y impliquer)
  • les réticents (celleux qui sont méfiants par nature et qui s’inquiètent de l’impact que va avoir la transition)
  • les réfractaires (celleux qui expriment une opposition ou une résistance à sa réalisation effective)
Il est important de reconnaître et de comprendre les raisons de la réticence d'une personne à l'égard de la démarche afin de pouvoir y faire face de manière appropriée. Celles-ci peuvent être de plusieurs ordres :

  • Manque de compréhension Une absence de vision claire quant aux objectifs, enjeux et bénéfices de la démarche qui génère de l’incompréhension.
  • Crainte du changement Certaines personnes sont réticentes au changement et préfèrent maintenir le statu quo plutôt que de s'engager dans une démarche qui perturbera leur confort ou leurs habitudes.
  • Manque de confiance Si les personnes n'ont pas confiance dans les compétences ou la qualité de gestion des personnes chargées de mettre en œuvre la démarche, elles peuvent être réfractaires. La confiance est essentielle pour mobiliser les individus.
  • Manque de ressources Si les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la démarche (temps, personnel ou financement) ne sont pas suffisantes, certain⋅es peuvent être réticent⋅es à se lancer dans le projet, sachant qu'elles ne pourront pas le mener à bien.
  • Conflits d'intérêts Les personnes peuvent également exprimer leur opposition à un projet si elles estiment qu'il va à l'encontre de leurs intérêts personnels ou de ceux de leur organisation.

Identifier les instances et lieux du dialogue
Pour identifier les instances du dialogue stratégique, il est nécessaire en premier lieu de comprendre le mode de gouvernance choisi par l’association que vous accompagnez (voir chapitre dédié de la leçon 1.4 de ce MOOC). Celui-ci vous permettra d’identifier les différentes instances, leurs rôles et missions ainsi que les processus de décision qui s’appliquent au sein de l’association. Vous pouvez, en complément, questionner vos interlocutrices pour qu’iels vous précisent le cadre qu’iels ont imaginé pour ce dialogue stratégique autour de la démarche de transition numérique.


Dans la plupart des cas, vous serez amené à échanger avec les membres des organes de direction et, si cette instance existe, avec la commission (comité ou groupe de travail) en charge des questions numériques. Il y a un enjeu à ce stade d’être vigilant à ce que ce dialogue stratégique ne s’instaure pas qu’entre spécialistes. Assurez-vous que l’ensemble des membres des instances décisionnaires soient associées à la discussion afin qu’iels comprennent les enjeux politiques qu’il y a à se lancer dans une telle démarche. La production d’un « argumentaire » explicitant pourquoi l’association souhaite adopter des outils éthiques peut aider à faire adopter un discours commun. Incitez les à valoriser le pourquoi d’une telle démarche auprès de l’ensemble des parties prenantes.

Cette phase du dialogue stratégique ne pourra avoir lieu que dans un environnement où les participant⋅es se sentent en confiance pour s'exprimer et partager leurs opinions. Encouragez l'ouverture d'esprit, la bienveillance et le respect mutuel. Favorisez une communication claire et efficace entre les parties prenantes. Cela peut inclure la rédaction de rapports, la préparation de présentations, la facilitation de réunions ou la création d'outils de communication visuelle.

Clarifier les objectifs du dialogue stratégique
Définissez clairement les objectifs du dialogue stratégique. Qu'est-ce que vous voulez exactement accomplir en engageant ce processus de dialogue ? En posant des questions pertinentes et stratégiques, vous pouvez aider à clarifier les objectifs, les enjeux et les priorités pour chaque partie prenante. Cela favorise une compréhension commune et une réflexion plus approfondie.

Pour cela, vous pouvez utiliser la méthode d'analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) qui est très souvent utilisée pour évaluer la situation d'une organisation ou d'un projet. Elle peut être utile pour accompagner un dialogue stratégique en identifiant les points forts et les faiblesses internes, ainsi que les opportunités et les menaces externes. Cela permet de formuler des recommandations stratégiques pertinentes.


Se positionner comme facilitateurice

En vous positionnant comme facilitateurice, vous devez guider le processus de dialogue stratégique. Vous pouvez aider à créer un environnement propice à un dialogue stratégique en facilitant les échanges entre les différentes parties prenantes.

Impliquez toustes les participant⋅es dans le processus de dialogue. Encouragez-les à s'exprimer librement et à écouter attentivement les perspectives des autres. Utilisez des techniques de brainstorming, de discussion en petits groupes, de réflexion individuelle, etc. Pour diversifier vos techniques d’animation, n’hésitez pas à utiliser les Métacartes Faire Ensemble qui proposent des méthodes autour de9 familles d’objectifs : se rencontrer, présenter, discuter, s’énergiser, s’aligner, réfléchir, décider, produire et évaluer.

Dans ce cadre, l’écoute active est une composante essentielle. Il s'agit d'écouter attentivement les différentes parties prenantes, en étant ouvert et attentif à leurs idées, leurs préoccupations et leurs besoins et de les intégrer dans le processus de changement. Cette technique consiste à écouter et se concentrer sur les propos de l’interlocuteurice puis de reformuler le discours pour s’assurer d’avoir bien compris le message transmis par tous les canaux de communication utilisés.

Pour pratiquer l’écoute active :

  • adoptez une écoute sans jugement en mettant de côté vos biais ou points de vue ;
  • entretenez une communication non verbale positive et ouverte (maintenez le contact visuel, penchez-vous en avant, etc.) ;
  • reformulez et synthétisez ce que dit votre interlocuteurice pour vérifier que vous avez bien compris;
  • posez des questions ouvertes pour en apprendre davantage.
Être facilitateur⋅ice implique aussi de gérer les conflits éventuels, de garantir que chacun⋅e ait la possibilité de s'exprimer et d'encourager la participation de toustes. Vous devez être neutre et impartial, capable de garder le groupe sur la bonne voie et de favoriser une participation équitable.

Si des désaccords ou des conflits surgissent pendant le dialogue, abordez-les de manière constructive et cherchez des solutions mutuellement acceptables. Utilisez des techniques de résolution de conflits telles que la recherche de consensus, la négociation, la recherche de compromis.

Structurer l’expression des besoins
Pour faire émerger et structurer les besoins, vous pouvez utiliser la méthode QQOQCCP.


Les lettres correspondent à différentes interrogations auxquelles il faut répondre :

  • Quoi ? (Quel est le problème à résoudre ? Quel est l'objectif visé ?)
  • Qui ? (Qui est concerné par le problème ? Qui est responsable de la résolution ?)
  • Où ? (Où se situe le problème ? Où se trouve l'information nécessaire pour le résoudre ?)
  • Quand ? (Quand le problème est-il apparu ? Quel est le délai pour le résoudre ?)
  • Comment ? (Comment le problème peut-il être résolu ? Quelle méthode ou approche utiliser ?)
  • Combien ? (Combien de ressources sont nécessaires pour résoudre le problème ? Combien de temps cela prendra-t-il ?)
  • Pourquoi ? (Dans quels buts ? Quelle finalité ?)
En répondant à ces différentes questions, on peut faire émerger une vue d'ensemble de la démarche, identifier les personnes responsables, déterminer les différentes étapes à suivre, et évaluer les ressources nécessaires.

En fonction du contexte, vous pouvez aussi envisager la modélisation de plusieurs scénarios qui permettront à toutes les parties prenantes de bien appréhender les différents niveaux de transition possible. La modélisation de scénarios consiste à explorer différentes options stratégiques possibles en utilisant des outils comme les cartes mentales, les tableaux matriciels ou les diagrammes d'affinité. Cela permet de visualiser différentes perspectives et d'identifier les implications potentielles de chaque scénario.

Réaliser synthèse, suivi et évaluation
À la fin du dialogue stratégique, résumez les principaux points discutés et les idées générées. Identifiez les actions à entreprendre pour mettre en œuvre les décisions prises lors du dialogue. Assurez-vous que chaque participant⋅e a compris les prochaines étapes et les responsabilités associées.

Évaluez régulièrement les résultats du dialogue stratégique et ajustez le processus si nécessaire. Assurez-vous que les actions convenues sont mises en œuvre et surveillez les progrès réalisés.

Cette méthodologie fait écho au Guide méthodologique pour un dialogue constructif avec les parties prenantes produit par le Comité 21 qui synthétise 7 principes :


et qui propose de réaliser ce dialogue en 4 phases :


Pour aller plus loin


1 William Isaacs est un auteur et consultant en leadership et en pensée systémique. Il est connu pour son travail sur la théorie de la conversation dans les organisations et pour son livre Dialogue and the Art of Thinking Together (1999) qui explore l'importance du dialogue et de la collaboration dans la résolution des problèmes et la prise de décision. Isaacs a également travaillé comme professeur au Massachusetts Institute of Technology (MIT) et a cofondé le Center for Organizational Learning, une organisation qui se consacre à l'apprentissage organisationnel et à la transformation du leadership.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 14:00:09 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/DialogueStrategique RelationClientPrestataire https://mooc-chatons.staging.frama.org/RelationClientPrestataire 3.2 - Comprendre ce qui se joue dans la relation client / prestataire Un processus d’accompagnement intègre deux parties prenantes : le demandeur ou client (dans notre contexte de référence, une association) et le prestataire en charge de cet accompagnement. Cette relation peut prendre différentes formes en fonction de l'accord ou du contrat qui les lie. Cependant, le fait d’accompagner une organisation dans une démarche de transition implique une relation durable où le prestataire agit en tant que partenaire stratégique et technique du client, offrant un soutien continu, des conseils et des solutions pour répondre aux besoins de ce dernier.

3.2.1 - Quel est l’intérêt pour une association de faire appel à un prestataire ?

Dans le contexte d’une démarche de transition numérique vers des outils éthiques, une association peut avoir plusieurs raisons de faire appel à un prestataire. La première est que le prestataire apporte une expertise spécialisée que l’association ne possède pas en interne. En effet, les prestataires apportent une expérience acquise auprès de divers clients, ce qui permet au client de bénéficier de meilleures pratiques et de conseils stratégiques. La seconde est que faire appel à un prestataire est souvent moins coûteux (en temps et en finances) que de recruter une personne en interne en charge de la démarche.

La relation client / prestataire repose sur la compréhension mutuelle, la qualité des services fournis, la communication, le respect des délais, la réactivité et le suivi. Comprendre ce qui se joue dans cette relation est crucial pour assurer la satisfaction des deux parties.


  • Satisfaction des attentes et besoins du client En général, le client engage un prestataire pour satisfaire ses besoins ou résoudre un problème spécifique. Le prestataire doit comprendre ces attentes et besoins pour proposer un accompagnement adapté. Très souvent, la demande exprimée ne révèle pas l’intégralité des besoins et il convient de questionner les sous-entendus de la demande.
  • Communication fluide Une bonne communication entre le client et le prestataire est essentielle pour éviter les malentendus et assurer une collaboration harmonieuse. Il est important d'établir et de maintenir une communication ouverte et transparente tout au long de la relation.
  • Qualité des services rendus Le prestataire doit fournir un service de qualité, conforme aux attentes du client. La qualité joue un rôle crucial dans la satisfaction du client et dans le maintien de la relation à long terme.
  • Respect des délais Le respect des délais est également un facteur important dans la relation client/prestataire. Les retards peuvent entraîner des désagréments pour le client et compromettre la confiance et la satisfaction.
  • Réactivité Le prestataire doit être réactif et disponible pour répondre aux besoins du client et résoudre d'éventuels problèmes rapidement. La réactivité témoigne de l'engagement du prestataire envers la satisfaction du client.
  • Suivi et évaluation Une fois la prestation réalisée, il est important d'évaluer la satisfaction du client et d'apporter les ajustements nécessaires. Un suivi régulier permet de maintenir la relation et d'identifier d'éventuelles opportunités d'amélioration.
En résumé, une bonne gestion de cette relation favorise la fidélisation du client et peut conduire à des opportunités de partenariats durables.

3.2.2 - Focus sur les modes de communication entre client et prestataire

Il est important de choisir des modes de communication appropriés aux besoins et préférences des deux parties. Afin de vous faire prendre conscience de l’impact que peuvent avoir ces choix dans la relation que vous aurez avec vos clients, réfléchissez à vos pratiques actuelles et comment vous pourriez les améliorer.

La communication verbale


La communication verbale désigne l'utilisation de la parole et des mots pour transmettre des informations, des idées et des émotions entre individus. Elle implique l'interaction orale entre un émetteur (la personne qui communique) et un récepteur (la personne qui reçoit le message).

La communication verbale peut prendre plusieurs formes, telles que les conversations, les discours, les présentations, les discussions, les débats, les entrevues, etc. Elle est souvent considérée comme le moyen le plus courant et direct de communiquer avec les autres.

La communication verbale repose sur l'utilisation de la langue, qui peut varier en fonction de la culture, de la région et des individus. Cela comprend non seulement les mots utilisés, mais aussi la prononciation, l'accent, le ton de voix, le rythme et l'intensité. Ces éléments peuvent tous contribuer à façonner le sens et l'interprétation des messages.

La voix joue un rôle essentiel dans la communication verbale. Elle permet d'exprimer et de transmettre les émotions ressenties par l'émetteur du message, d'indiquer l'intention du locuteur et de mettre en valeur certains mots ou phrases importants. Une voix claire et bien articulée favorise la compréhension du message. Une voix faible, monotone ou mal articulée peut rendre le message difficile à comprendre. La voix peut avoir un impact sur la persuasion et l'influence du locuteur. Une voix persuasive, convaincante et captivante peut inciter l'auditeur à adhérer davantage au message tout comme une voix agréable à l'écoute peut susciter un sentiment d'attraction et de confiance envers le locuteur.

Si la communication verbale est essentielle dans notre vie quotidienne pour partager des informations, transmettre des instructions, exprimer nos opinions et nos sentiments, établir des relations sociales, elle peut aussi comporter des défis, notamment des problèmes de compréhension, des malentendus et des interprétations erronées.

En tant que prestataire, vous devrez être vigilant⋅e à avoir une expression verbale correcte afin de bien vous faire comprendre et confirmer votre positionnement d’expert⋅e. Vous véhiculerez ainsi une image positive.

La communication non-verbale

La communication non-verbale fait référence aux messages et aux signaux que nous envoyons sans utiliser de mots. Elle comprend une vaste gamme de signes et de comportements tels que les expressions faciales, les gestes, la posture, la distance physique, le ton de la voix, le contact visuel, les signaux d'ouverture et de clôture, ainsi que d'autres signaux non verbaux. La communication non-verbale joue un rôle essentiel dans la transmission d'émotions, de sentiments, d'intentions et de significations, souvent de manière inconsciente.

Elle peut également compléter et renforcer le message verbal, en donnant des indices supplémentaires sur l'attitude, la crédibilité et l'intention de la personne qui communique. Par exemple, une personne qui parle avec un ton de voix monotone peut transmettre l'ennui ou le manque d'intérêt, même si ses mots sont positifs.

La communication non-verbale varie selon les cultures et peut avoir des significations différentes dans différents contextes. Par conséquent, il est important d'être conscient de ces différences et d'adapter notre communication non-verbale en conséquence, en tenant compte des normes et des attentes culturelles.

En tant que prestataire, vous devez être conscient⋅e que vos comportements et votre attitude seront, consciemment ou non, analysés par vos potentiels clients. La communication non-verbale étant souvent révélatrice de votre niveau de stress, soyez vigilant⋅es à ce que vous renvoyez afin ne pas impacter la création d’un lien de confiance avec vos clients.

La communication écrite

La communication écrite est un moyen de communiquer des idées, des informations, des opinions, etc., en utilisant des mots écrits. Cela peut se faire à travers divers supports tels que des lettres, des courriels, des rapports, des notes, des messages sur les réseaux sociaux, des articles de presse, etc.

La communication écrite a plusieurs avantages. Tout d'abord, elle permet de conserver une trace permanente de ce qui a été communiqué. Cela facilite la référence future et permet de vérifier les informations si besoin est. De plus, elle permet de structurer ses pensées et de choisir ses mots avec soin, ce qui peut conduire à une communication plus claire et plus précise. Enfin, la communication écrite peut être transmise à distance et atteindre un large public, ce qui en fait un moyen efficace de diffusion de l'information.

Cependant, la communication écrite comporte également des limites et des défis. Il peut être difficile d'exprimer des nuances et des émotions par écrit, car les mots seuls peuvent parfois être ambigus ou être mal interprétés. De plus, ce mode de communication ne permet pas de recevoir immédiatement des réponses ou des clarifications, ce qui peut entraîner des délais dans la prise de décision ou la résolution de problèmes.

En tant que prestataire, vous devez vous assurer que votre communication écrite sera de qualité. Il est donc important que vous soyez attentif⋅ve à utiliser un langage clair et concis, organiser vos idées de manière logique, éviter les erreurs grammaticales et orthographiques, et adapter votre style/ton en conséquence.

La communication à distance

Même s’il est fortement conseillé de communiquer le plus possible “en personne” avec vos clients, lors de réunions en présence, vous aurez aussi besoin de communiquer à distance (en synchrone et en asynchrone). Dans ce cadre, évitez d’imposer à vos interlocuteurices des outils dont iels ne seraient pas familiers. Très souvent, l’outil principal de communication asynchrone sera le mail. Mais pour simplifier la transmission d’informations à toutes les parties impliquées dans la démarche, il peut s’avérer pertinent de créer une mailing list dédiée. Pour les temps d’échange synchrone à distance, la pratique de la visioconférence semble la plus appropriée et est accessible au plus grand nombre.

La communication synchrone à distance comporte certaines limites dont il vous faut être conscient⋅e. Ainsi les problèmes techniques (interruptions de connexion, mauvaise qualité audio et vidéo, retards, etc.) peuvent entraver la communication fluide. De plus, les bruits de fond, les interruptions et les distractions autour de l'endroit où l'on se trouve peuvent nuire à la concentration et empêcher une communication efficace.

3.2.3 – Travailler sa posture en tant que prestataire

La posture stratégique détermine la position que vous, prestataire, vous allez adopter face à votre interlocuteur associatif en tant que potentiel accompagnant.

Cette notion est assez subjective dans la mesure où la posture stratégique ne change pas la nature de l’offre mais l’état d’esprit dans lequel il se positionne.

Se positionner comme expert⋅e
Vous êtes expert dans votre domaine il s’agit de le faire savoir. Cela consiste à la fois à adopter le bon état d’esprit de celui qui sait, qui apporte une vraie valeur.

Se préparer avant un rendez-vous
Prenez le temps de vous préparer avant ce rendez-vous et de vous rappeler la bonne façon de l’aborder. Soyez conscient⋅e des atouts et des points forts de votre proposition et de la plus-value que vous apporterez à l’association.

Savoir dire non et passer la main
Il peut arriver que des associations vous demandent un service que vous ne proposez pas du tout. Au lieu de vous lancer dans quelque chose que vous ne maîtrisez pas et ainsi risquer de perdre du temps voire échouer, vous pouvez très bien proposer une mise en relation avec un autre acteur qui pourra répondre à leurs besoins.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:59:44 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/RelationClientPrestataire PrincipalesEtapesTransitionNumeriqueEthique https://mooc-chatons.staging.frama.org/PrincipalesEtapesTransitionNumeriqueEthique 3.1 - Les principales étapes d'une transformation / transition numérique éthique Les principales étapes d'une transformation / transition numérique peuvent varier en fonction des besoins et des objectifs spécifiques de chaque organisation. Cependant, voici les étapes généralement impliquées :

  • Évaluation des besoins Cette étape consiste à évaluer les besoins et les objectifs de l'organisation, ainsi que les domaines où la transition vers des pratiques numériques plus éthiques peut apporter le plus de valeur ajoutée.
  • Sensibilisation et engagement Impliquer et sensibiliser l'ensemble des parties prenantes de l'organisation à l'importance de la démarche de transition numérique, aux enjeux qu’elle implique et aux avantages qu'elle peut apporter. S‘assurer que les sponsors (financeurs) du projet de transition sont informés du niveau d’investissement à prévoir et obtenir leur validation (de préférence formelle).
  • Définition de la stratégie Il s'agit de définir une stratégie claire pour réussir la transition, en identifiant les objectifs spécifiques, les mesures de succès et le calendrier de mise en œuvre. Il est en effet essentiel de planifier les différentes étapes du projet pour les instances en charge du suivi de leur mise en oeuvre.
  • Choix des outils numériques Identifier et sélectionner les outils numériques éthiques les plus appropriés pour répondre aux besoins spécifiques.
  • Adaptation des processus Examiner et ajuster les processus métier existants pour garantir une intégration fluide.
  • Accompagnement dans l’acquisition de compétences Identifier les compétences et les connaissances nécessaires pour réussir la démarche de transition, et mettre en place les formations et le développement des compétences nécessaires à l'ensemble des futures utilisateurices des services déployés.
  • Mise en œuvre progressive Mettre en œuvre progressivement les changements numériques, en commençant par des domaines ou processus clés, puis en étendant progressivement la transformation à l'ensemble de l'organisation.
  • Intégration et collaboration Encourager la collaboration et la communication entre les parties prenantes pour maximiser les avantages de la transformation numérique.
  • Mesure et évaluation Établir des indicateurs de performance clés (KPI) pour mesurer les progrès et l'impact de la transition numérique, et effectuer des évaluations régulières pour détecter les opportunités d'amélioration.
  • Adaptation continue La démarche de transition numérique est un processus continu. Il est important de rester à l'écoute des évolutions technologiques pour s'adapter et ajuster constamment la stratégie numérique de l'association.

En complément, nous vous partageons les 10 étapes essentielles à la réalisation de la transformation numérique des associations que propose le site Associathèque :


Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:59:27 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/PrincipalesEtapesTransitionNumeriqueEthique 24LesDispositifsDAccompagnementALaTransformationNumeriqueDesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/24LesDispositifsDAccompagnementALaTransformationNumeriqueDesAssociations 2.4 - Les dispositifs d'accompagnement à la transformation numérique des associations Le constat que l'offre d’accompagnement destinée aux associations est insuffisamment lisible et accessible n'est pas nouveau. Dès 2012, le « G10 » (groupe informel d’échanges et de réflexions de dirigeant⋅es de structures d’accompagnement du secteur associatif) a publié une note intitulée « évolutions de l'accompagnement des structures associatives » qu'il a ensuite mise à jour en 2017 et en 2023.

Si l'écosystème d'accompagnement a largement évolué ces dix dernières années, les associations rencontrent toujours des difficultés à connaître les dispositifs existants leur permettant d’être accompagnées dans leur démarche de transition numérique. Ce qui a pour conséquence pour elles de passer un temps conséquent à chercher lae bon⋅ne interlocuteurice, au détriment du développement de leur projet associatif. C'est pourquoi nous vous proposons de les découvrir dans cette séquence.

Typologie des dispositifs

La note « évolutions de l'accompagnement des structures associatives » de 2023 propose un schéma récapitulatif des principaux acteurices de l'accompagnement des associations (structures ou dispositifs d’accompagnement nationaux, principaux acteurs associatifs de l'accompagnement au niveau national et métiers du conseil) :



Les principaux dispositifs d'accompagnement à la transformation numérique des associations peuvent aussi être les suivants :

  • Les associations peuvent bénéficier d'un accompagnement personnalisé sous la forme de consultations individuelles ou collectives avec des experts en numérique.
  • De nombreux organismes et institutions publiques ou privées proposent des subventions et des financements pour soutenir les associations dans leur transformation numérique. Ces fonds peuvent être utilisés pour l'acquisition de matériel, de logiciels, de formations ou pour recruter des experts en numérique.
  • Des programmes de formation permettant aux associations d'acquérir les compétences nécessaires pour gérer efficacement leur transition numérique existent, notamment en matière de communication numérique, de gestion de données, de cybersécurité, etc.
  • Les associations peuvent également rejoindre des réseaux d'acteurices engagé⋅es dans la transformation numérique pour partager leurs expériences, échanger des bonnes pratiques, et collaborer sur des projets communs. Ces réseaux peuvent être locaux, régionaux, nationaux ou internationaux.

Pour appréhender et analyser l’univers de l’accompagnement, il est nécessaire de prendre en compte cinq dimensions :

  • les types de métiers d’accompagnement ;
  • les types d’expertises ou domaines sur lesquels porte l’accompagnement ; Il est à noter dans cette sphère, le renforcement de l’importance de la dimension territoriale avec notamment l’émergence « d’incubateurs territoriaux » destinés à accompagner le développement de projets associatifs au sein d’un cadre collectif.
  • les problématiques liées au cycle de vie du projet ou de la structure, sachant que le porteur d’un projet en amorçage n’a pas les mêmes besoins que celui qui souhaite changer d’échelle ou que le porteur d’un projet en risque à court terme nécessitera de modalités d’accompagnement bien différentes d’un porteur de projet pouvant réfléchir sereinement à la consolidation de son modèle ;
  • les modalités de réalisation de l’accompagnement ;
  • les cibles de l’accompagnement : association ou tête de réseau, structure ou projet d’une structure, accompagnement d’une organisation, d’une équipe ou d’une personne…

Schéma Les dimensions de l’accompagnement issu de la note « Accompagnement des structures associatives : constats, évolutions et pistes de réflexion » – Octobre 2023


Les principaux dispositifs d’accompagnement personnalisé

Sans prétendre à l’exhaustivité, nous avons sélectionné 3 dispositifs existants : Guid’Asso, le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA) et le programme PANA (Point d’Appui au Numérique Associatif).

Guid’Asso

Partant du constat que les associations, qui jouent un rôle essentiel dans les territoires, rencontrent souvent des difficultés qui nécessitent qu’elles soient accompagnées, Guid’Asso est une stratégie territoriale pensée dans une logique de parcours, destinée à renforcer la performance de l’accompagnement des associations. Le réseau Guid’Asso porte un service de proximité d’accueil, d’orientation, d’information et d’accompagnement des associations loi 1901. Il a vocation à renforcer les réseaux Maia/Pava existants.

Présentation en vidéo du dispositif Guid’Asso


Les objectifs du dispositif Guid’Asso sont de :

  • fournir un accès de proximité et de qualité et permettre une meilleure lisibilité du réseau de l’accompagnement aux associations ;
  • renforcer les acteurs de l’appui et développer un socle de qualité apporté aux bénéficiaires ;
  • mettre en réseau et favoriser l’interconnaissance de ces acteurs ;
  • co-construire une stratégie territoriale durable de l’appui aux associations.
Depuis juin 2020, le Ministère chargé de la vie associative, en partenariat avec Le Mouvement associatif, a mené l’expérimentation Guid’Asso sur 3 régions (Centre Val-de-Loire, Hauts de France et Nouvelle-Aquitaine) puis a déployé le dispositif en 2022 en Auvergne-Rhône-Alpes, Normandie, Bretagne, Pays de la Loire, Occitanie, Provence-Alpes-Côte d’Azur, et à la Réunion. A ce jour plus de 1 200 centres de ressources sont recensés dans ce dispositif.

Devenir Guid’Asso Seules les structures autorisées par l’État font partie du réseau Guid’Asso. Pour être recensées, les structures intéressées doivent se rapprocher des délégués départementaux à la vie associative qui pilotent la mise en œuvre progressive sur le territoire de Guid’Asso. Seules les personnes morales de droit public, les associations, les fondations et les entreprises solidaires d’utilité sociale bénéficiant de l’agrément prévu par l’article L3332-17-1 du code du travail sont concernées. De plus, ces organisations doivent :

  • être ancrées dans leur environnement local depuis plusieurs années et être identifiées par une partie des associations locales ou leurs bénévoles ;
  • proposer un service accessible gratuitement à l’ensemble des associations, sans condition, selon le principe d’universalité ;
  • proposer un service d’information qui complète le maillage territorial du réseau ;
  • garantir une information ou un accompagnement objectif ;
  • répondre à un objet d’intérêt général comprenant le soutien à la vie associative ;
  • présenter un mode de fonctionnement démocratique.

Le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA)

Depuis 2002, le DLA est l’outil spécifique d’intervention de l’État pour accompagner les entreprises de l’économie sociale et solidaire (ESS). Ce dispositif permet aux associations employeuses de bénéficier d’accompagnements sur mesure afin de développer leurs activités, de les aider à se consolider et à créer ou pérenniser des emplois. Présent sur l’ensemble du territoire, le Dispositif Local d’Accompagnement propose un accompagnement sur-mesure et gratuit et compte près de 6 000 bénéficiaires chaque année.

Vidéo À la découverte du DLA, Dispositif local d’accompagnement de l’ESS


Depuis sa création en 2002, de nombreux acteurs soutiennent le DLA et participent à sa gouvernance : l’État, le Fonds Social Européen, la Banque des Territoires, les collectivités territoriales, Régions de France, Le Mouvement Associatif et ESS France.

Les associations sont accompagnées localement grâce à un réseau de 103 DLA départementaux et de 17 DLA régionaux, portés par des structures associatives aux compétences variées. Celles-ci sont également appuyées par des expert⋅es sectoriel⋅les et thématiques organisé⋅es au niveau national en Centres de ressources DLA :

Tout au long des différentes phases de l’accompagnement DLA, les chargé·es d’accompagnement conseillent et orientent la structure bénéficiaire vers les acteur⋅ices ou les ressources du territoire les plus appropriées dans une dynamique d’accompagnement au changement. En ce sens, les chargé·es d’accompagnement positionnent l’action du DLA en complémentarité des autres dispositifs existants et coordonnent les parcours d’accompagnement des structures de l’ESS.

L’accompagnement DLA se déroule selon 5 grandes phases :


Ainsi, les structures accompagnatrices autant que les associations souhaitant bénéficier d’un accompagnement ont tout intérêt à prendre contact avec les délégué⋅es régionaux ou départementaux. Des accompagnements collectifs sont régulièrement mis en place et, sur des projets structurants, des accompagnements individuels peuvent être activés.

Devenir prestataire DLA Pour intervenir dans le cadre du DLA, les prestataires doivent se faire connaître auprès d’un DLA départemental ou régional en priorité, d’un centre de ressources sectoriel si le prestataire a une spécialité dans le secteur d’activité couvert par le CRDLA ou l’Avise si le prestataire intervient sur l’ensemble du territoire national. Les prestataires peuvent exercer sous tous types de statuts juridiques ou formes d’entreprises (associations, entrepreneurs individuels, coopératives, cabinets de consultants, réseaux, fédérations ou coordinations associatives, et autres structures de l’accompagnement).

Programme PANA (Point d’Appui au Numérique Associatif)

En 2018, La Fonda, le Mouvement associatif et HelloAsso ont décidé de mettre en place un programme d’accompagnement au numérique dédié au secteur associatif. L’objectif du programme PANA est d’aider les structures qui ont pour mission d’accompagner les associations (Maisons d’associations, Point d’Appui à la Vie Associative, Services municipaux délégués à la vie associative, etc.) à monter en compétence sur le numérique et de leur fournir un maximum de ressources pédagogiques gratuites sur le sujet.


Chaque association peut ainsi trouver sur son territoire un acteur de l’accompagnement en capacité de lui prêter main-forte sur ce sujet. Les associations peuvent retrouver ces « PANA » sur un site internet dédié. Une cartographie interactive référence les points d’appui au numérique associatif en fonction de leur zone géographique, des compétences numériques recherchées par les associations telles que le financement participatif, la création et l’administration de site Internet, l’utilisation d’outils collaboratifs, etc., mais aussi du niveau d’accompagnement nécessaire (information, animation via une formation collective ou bien un accompagnement individuel). D’ailleurs, les PANA maillent progressivement le territoire national, avec 85 % des départements couverts.

Devenir prestataire PANA La démarche pour devenir « PANA » est assez facile : il suffit de compléter un formulaire sur https://pana-asso.org/devenir-pana/. Chaque structure reconnue PANA a la possibilité de suivre une journée de montée en compétence numérique lui permettant d’être un support, une aide, un accompagnement pour les associations de son territoire sur des sujets d’ordre numérique. Lors de ces journées de montée en compétence les structures peuvent rencontrer d’autres acteurs, exposer leurs problématiques et échanger sur leurs méthodes de travail. Les coordinations territoriales portées par Le Mouvement Associatif ont pour missions de mobiliser les acteurs, de mettre en œuvre les orientations stratégiques et contribuer à l’évaluation continue du programme.

Les financements spécifiques à la transformation numérique des associations

Les subventions publiques

Il existe de nombreuses subventions publiques permettant de financer la transformation numérique des associations, mais celles-ci varient d’une période à l’autre et d’un territoire à l’autre. Il n’est donc pas toujours facile de s’y retrouver ! Essayons ensemble d’identifier les pistes les plus intéressantes.

Des aides financières spécifiques aux territoires Les Ministères de tutelle peuvent financer le développement de logiciels sur mesure. Toutes les régions et de nombreuses autres collectivités proposent des aides financières. France Num propose un outil pour de chercher parmi l’ensemble des aides de l’État, des Régions et des autres collectivités (chèques numériques, subventions, prêts, …). Les villes et métropoles, pour soutenir la vie associative de leur territoire, peuvent aussi proposer des subventions d’investissement ou la prise en charge de temps de consultants sur le diagnostic numérique (à l'instar de l’Eurométropole de Strasbourg).

Le Fonds pour le Développement de la Vie Associative (FDVA) Dispositif financier de l’État en soutien au développement de la vie associative, le FDVA se décline en deux modalités de financement distinctes :

  • un soutien aux associations souhaitant développer la formation de leurs bénévoles,
  • un soutien au fonctionnement et aux projets innovants des associations.
Le FDVA dédié à la formation des bénévoles est géré au plan national alors que le FDVA dédié aux projets innovants est déconcentré à l’échelle régionale.

Les associations peuvent, dans le cadre du FDVA faire financer la formation des bénévoles à l’utilisation des outils numériques et financer leur transformation numérique si celle-ci intègre un projet innovant.

Les financements publics à destination des TPE / PME Les associations exerçant une activité économique à but non lucratif peuvent aussi être éligibles à certains financements publics à destination des TPE et PME. Il faut pour cela qu'elles soient inscrites au répertoire du commerce et des sociétés (RCS) ou qu'elles emploient des salarié⋅es. France Num, le portail de la transformation numérique des entreprises, recense les aides et dispositifsdont les associations assimilables à des entreprises peuvent bénéficier dans le cadre de leur transformation numérique.

Dans ce cadre, CCI France et CMA France proposent la réalisation dediagnostics numériques gratuitspermettant aux associations de faire le point sur leur maturité numérique et de définir un plan d’action pour démarrer concrètement. Il faut s’adresser à la chambre consulaire de chaque département pour déterminer avec elle si elle est en mesure de proposer un diagnostic adapté à vos spécificités.

Il est aussi possible de se faire accompagner par un expert du numérique référencé Activateur France Num. Plus de 2000 Activateurs France Num (conseillers numériques publics, conseillers financiers, consultants privés et offreurs de solutions numériques) s’engagent à réaliser gratuitement un premier niveau de diagnostic.

Le financement de la formation professionnelle aux outils numériques La formation professionnelle constitue un ingrédient essentiel d’une transition numérique. Pour faire face aux coûts de formation, parfois importants pour une association, différentes aides financières existent. La première est de faire financer la formation professionnelle via les opérateurs de compétences (OPCO), organismes agréés par l'État chargés d’accompagner la formation professionnelle pour un secteur d'activité.

France Num propose un dispositif d’accompagnement-actions qui consiste en mini formations gratuites pour expérimenter une solution ou un usage numérique en réponse à un besoin concret. Les conditions pour en bénéficier sont les suivantes :

  • être une association employeuse basée en France et avoir une existence légale d’au moins 2 ans ;
  • réaliser plus de 15 000 euros de chiffre d'affaires sur le dernier exercice connu ;
  • ne pas avoir été déclaré en situation de liquidation judiciaire ;
  • disposer d'un ordinateur portable et d'un accès à internet ;
  • ne pas avoir déjà été inscrite à 3 accompagnements dans le cadre de ce même programme.
Un catalogue en ligne vous permet de chercher parmi l’offre proposée.

Les financements privés

Le mécénat financier Le mécénat financier est un soutien financier ouvrant droit, pour le donateur, à une réduction fiscale selon les articles 200 et 238 bis du Code Général des Impôts qui permet de financer le développement de solutions numériques sur mesure, le plus souvent à usage/destination directe des bénéficiaires. Pour en bénéficier, il faut que l’association soit reconnue d’intérêt général. Au total, 5 388 fondations et fonds de dotation sont en activité en 2022.

Si plusieurs fondations d’entreprises se sont spécialisées dans le mécénat de projets numériques (Fondation Sopra-Steria, Fondation AFNIC et les fondations des principaux FAI) ou dans celui de projets de l’ESS (Fondation Crédit Coopératif, Fonds du Bien Commun, etc. ), il est aussi possible de s’adresser à des fondations plus généralistes, telles que celles abritées par la Fondation de France. L’association Yes recense, met à jour et partage sur son site les sources de financement destinées à des projets d’intérêt général ou de l’ESS.

Il faut cependant être conscient que de moins en moins de fondations accompagnent aujourd’hui les transitions numériques des associations, préférant financer des projets dans les domaines de l’action sociale (alimentation, logement, santé et éducation) et environnementale (mobilité et habitat). Si l’association elle-même n’œuvre pas dans ces secteurs d’activité, il sera d’autant plus difficile de trouver des sources de financements privés.

Le mécénat de compétences Dans le cadre d’un projet numérique (développement d’un logiciel sur-mesure, configuration d’un outil, étude des besoins,...), le mécénat de compétences permet d’avoir accès à des compétences techniques pointues et souvent inabordables pour des associations. Dans ce cadre, une entreprise peut mettre à disposition l'un⋅e de ses salarié⋅es sur son temps de travail, au profit d’un projet d’intérêt général.

Plusieurs organisations se positionnent comme intermédiaires entre les entreprises ou les professionnels et les associations sur ces questions : Admical, Data for Good, Konexio, Latitudes, pro bono lab, share-it.io et vendredi.

Pour aller plus loin :


Télécharger la séquence 2 Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:58:55 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/24LesDispositifsDAccompagnementALaTransformationNumeriqueDesAssociations 23LesUsagesDuLogicielLibreDansLesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/23LesUsagesDuLogicielLibreDansLesAssociations 2.3 - Les usages du logiciel libre dans les associations Depuis 2016 la proportion d’associations utilisant des outils libres est stable, autour des 40 % (41 % en 2022). Pourtant, pendant la crise sanitaire, certains de ces outils ont immanquablement répondu aux besoins du moment et ont connu un réel essor, mais cette accélération des pratiques numériques ne semble pas avoir élargi l’usage des logiciels libres. Les outils libres sont donc le plus souvent déployés dans des associations déjà utilisatrices.


L’utilisation du logiciel libre reste très dépendante du niveau de maturité numérique de la structure : 27 % des associations « peu initiées », 40% des associations « en progrès » et 55% des associations « expérimentées ». Il semble donc que dans l’esprit des responsables associatifs, les outils libres requièrent une certaine culture numérique et restent « l’affaire de spécialistes ».

De plus, cette utilisation est très disparate en fonction du secteur associatif (plus populaire dans les secteurs de l’éducation populaire et de l’environnement que dans le sport et la santé).

Il est intéressant de connaître les raisons qui poussent aujourd’hui les associations à utiliser des outils libres. On le voit dans le schéma ci-dessus, le choix du libre est davantage lié à des raisons pratiques (coût et fonctionnalités) qu’à des raisons éthiques (transparence, solidarité, émancipation et partage). Si l’usage de logiciels libres recouvre des dimensions éthiques fortes, en lien direct avec les valeurs du secteur associatif, en faisant des outils numériques un bien commun, ce n’est aujourd'hui pas la première raison de leur utilisation.

Parmi celleux qui n’ont toujours pas été convaincus par ces outils, 1 5% des répondant·es pourraient l’être à condition d’être accompagnés, y compris dans les secteurs comme l’environnement et l’éducation populaire dans lesquels le libre est plus particulièrement développé. Les acteur⋅ices de l’accompagnement peuvent avoir un véritable rôle à jouer, pour soutenir et accompagner les associations dans leur réflexion sur les raisons pratiques et éthiques de ces outils, en s’appuyant sur ces 41% d’associations convaincues et utilisatrices.

Si près d’un quart (24%) des associations n’en voit pas l’utilité ou considère qu’ils ne correspondent pas à leurs besoins, on peut imaginer qu’il s’agit en fait davantage d’une méconnaissance des outils existants ou d’une peur liée à des difficultés techniques fantasmées.

Freins à l’adoption d’outils libres dans les associations

Même si l’on peut se réjouir du fait que 40 % des associations utilisent des outils libres, on peut tout de même se questionner sur le fait que 60 % d’entre elles ne les utilisent pas. Nous vous proposons de lister ici les principaux freins que nous avons identifiés.

Les outils libres sont pas / peu connus des associations

C’est sûrement l’une des premières raisons expliquant le fait que la majorité des associations n’utilisent pas d’outils libres : simplement parce qu’elles ne les connaissent pas (ou ne savent pas forcément qu’elles en utilisent). C’est en tout cas l’explication proposée par l’étude La place du numérique dans le projet associatif en 2022 pour 24 % d’entre elles .

Rien d’étonnant à ce que les citoyen⋅nes utilisent des outils numériques privateurs dans une société où ceux-ci sont omniprésents, que ce soit au sein des établissements scolaires, des entreprises, des administrations et des grandes surfaces dédiées à la consommation. Il suffit de se promener dans les espaces publics pour constater les nombreuses campagnes publicitaires qui promeuvent ces outils. Ces outils privateurs bénéficient de plusieurs avantages : ils sont gratuits (en apparence puisque les données non consenties de l'utilisateurice sont souvent une contrepartie) ou à des prix compétitifs, intuitifs et faciles à utiliser (interface conviviale et fonctionnalités simples), intégrés dans un écosystème facilitant l'utilisation de plusieurs produits et services simultanément, et ils bénéficient de l’effet réseau (plus un outil est populaire, plus il est attractif).

D’ailleurs, en France, le programme Solidatech, porté par les Ateliers du Bocage, en proposant des tarifs très attractifs sur les licences des outils des géants du web, n'encourage pas les associations a expérimenter des outils alternatifs. l'April estime même que ce programme entrave l'appropriation des logiciels libres par les associations.

Très souvent, les outils numériques choisis au sein d’une association le sont par défaut : un besoin émerge, les dirigeant⋅es associatifs ou les personnes les plus à l’aise en « numérique » proposent un outil et il est adopté. Les membres des associations passent leur temps à bricoler avec les outils dont iels ont entendu parler sans jamais chercher vraiment à les maîtriser. Et si au sein de l’organisation aucune personne n’a la culture numérique permettant de questionner le choix de ces outils, il y a peu de chances qu’une réflexion stratégique émerge au sein des organes de gouvernance à ce sujet.

Si l’on peut déplorer cette situation, on peut aussi la comprendre. Comment blâmer les associations d’utiliser les outils numériques auxquels leurs membres sont habitué⋅es alors même qu’elles n’ont pas au sein de leur communauté de personnes compétentes sur ces questions techniques (de façon générale et plus spécifiquement sur les outils libres) ?

Les outils libres sont souvent victimes de stéréotypes ou des préjugés

En plus d’être pas ou peu connus, les outils libres souffrent généralement d’une image négative : de nombreux préjugés y sont souvent associés, parfois fondés, mais généralement basés sur des perceptions erronées ou incomplètes. Ainsi, une mauvaise expérience avec un logiciel libre à un moment donné laisse souvent des traces et dissuade de "réessayer" même plusieurs années plus tard, les personnes étant convaincues que ça ne convient toujours pas.

Voici une liste non-exhaustive des stéréotypes dont sont victimes les logiciels libres :

  • Les outils libres sont moins performants que les logiciels privateurs en termes de fonctionnalités, de stabilité ou de convivialité.
  • Certains outils libres sont incompatibles avec certains programmes ou systèmes d'exploitation.
  • Les outils libres sont difficiles à utiliser : ils sont réservés aux experts techniques et sont trop complexes pour les utilisateurices moyens. Ils demandent un temps d’apprentissage et d’adaptation supérieur, surtout pour les personnes non-initiées.
  • Les outils libres manquent de support technique : les utilisateurices n'ont pas accès à un support technique / support client fiable pour résoudre leurs problèmes.
  • Les outils libres sont moins sécurisés, plus vulnérables aux failles de sécurité que les logiciels privateurs.
  • Les outils libres ne sont pas adaptés aux entreprises en raison de problèmes de compatibilité ou de support.
  • Les outils libres sont gratuits, donc de moindre qualité.
  • Les outils libres ne sont pas conviviaux : leur interface n’est pas toujours intuitive / ergonomique.
Si nous savons que ces clichés sont souvent erronés, gardons en tête le fait qu’il n’est pas pour autant aisé de contre-argumenter, alors même que les avantages procurés par les outils libres sont nombreux.

La transition vers les outils libres n’est pas simple à mettre en œuvre

Enfin, dans le cas où une association aurait envie de se lancer dans une démarche de transition, elle est souvent confrontée à de nombreux obstacles. Très souvent, les associations nous disent ne pas savoir par où commencer, ne pas savoir comment choisir parmi la multiplicité des outils libres à disposition et craindre que le changement d’outil ne soit pas accepté par les utilisateurices. S’ajoute à cela une forte crainte liée à des difficultés techniques fantasmées. A nouveau, ces craintes sont révélatrices d’un manque flagrant de culture numérique (connaissance limitée des outils existants et de leur fonctionnement) et du peu de maîtrise des méthodes nécessaires à une démarche de transition (numérique ou non) au sein de ces organisations. Les associations sous-évaluent la plupart du temps leur besoin de se faire accompagner par des professionnel⋅les dans cette démarche, voire n'envisagent pas du tout cette possibilité.

Si le choix des outils est compliqué à mettre en œuvre, c’est aussi parce que l’écosystème du libre ne sait pas adopter les codes de communication de leurs homologues privateurs. Il est parfois compliqué, quand on n’est pas un spécialiste, de comprendre le fonctionnement d’un service uniquement en consultant le site de présentation de celui-ci (pas toujours très agréable à l’œil, peu explicite ou utilisant un vocabulaire technique jargonnant, voire disponible uniquement en anglais) et sans pouvoir le tester (car il faut l’installer sur un serveur au préalable). Avouons que la première marche est sacrément haute !

Ces constats sont d’ailleurs à mettre en regard avec le chiffre de 15% des répondant·es à l’étude La place du numérique dans le projet associatif en 2022qui ont indiqué ne pas utiliser de logiciels libres mais pourraient l’être à condition d’être accompagnés. Et c’est aussi dans cette optique que nous proposons ce MOOC : faire émerger davantage d’organisations en mesure d’accompagner les associations dans leur transition, à défaut de pouvoir agir sur le côté "dispersé" des outils libres et le manque de culture numérique dans le milieu associatif.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:58:43 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/23LesUsagesDuLogicielLibreDansLesAssociations LesQualificationsNumeriquesDesActeursAssociatifs https://mooc-chatons.staging.frama.org/LesQualificationsNumeriquesDesActeursAssociatifs 2.2 - Les qualifications numériques des acteurs associatifs

Niveau de maturité numérique des associations

L’étude La place du numérique dans le projet associatif fait la distinction entre plusieurs profils de maturité numérique. Celle-ci est évaluée par le responsable associatif lui-même, à partir des propositions suivantes de l’enquête : peu initiée, en progrès, expérimentée/experte. Rares sont celleux qui ne se sont pas estimé⋅es légitimes sur cette question ou ont préféré s’abstenir de répondre (3%).


Une majorité de dirigeants (53%) considèrent que leur association est en bonne voie dans ses pratiques numériques. Les autres se répartissent en deux parts égales : ceux qui se sentent encore éloignés de ces sujets et qui estiment que le chemin est long (22%) et ceux qui disposent d’une expérience qu’ils jugent suffisante (21%).

C’est dans les associations de la santé et des loisirs, celles qui emploient peu ou pas de salarié.es, celles qui sont implantées en zone rurale ou en Quartiers de la Politique de la Ville que l’on trouve le plus de structures « peu initiées ». Inversement, les associations « expérimentées » sont proportionnellement plus nombreuses dans la culture, l’environnement, l’enseignement et les services économiques. Elles sont de plus en plus nombreuses au fur et à mesure que le nombre de salarié⋅es augmente, en corrélation avec les moyens humains – et souvent matériels – disponibles.

Personnes impliquées sur le numérique dans les associations

Comme en 2019, la plupart des membres actif⋅ves ne sont impliqué⋅es sur ce sujet que dans 10% des cas. On peut ainsi en déduire que la proportion d’associations qui ont mis en place une culture partagée du numérique est relativement faible.


Cependant, un tiers des associations a désormais officialisé le rôle de référent⋅e numérique au sein de leur organisation. Et on notera que plus la taille de l’association augmente, plus le numérique est aux mains d’un⋅e seul⋅e référent⋅e. Pour ces structures, il est nécessaire de centraliser l’information et de faire appel à des compétences spécifiques (par exemple celles d’un responsable des systèmes d’informations, garant du fonctionnement de l’ensemble du système informatique). La personne référent⋅e numérique n’a pas nécessairement besoin d’être un⋅e technicien⋅ne, mais doit avoir de solides compétences en gestion de projet pour choisir et mettre en place des outils, ainsi qu’en animation de groupe pour garantir le bon usage de ces outils par tous.

Les instances dirigeantes des associations restent encore peu impliquées sur ces questions (seulement 21 % d’entre elles). Les responsables associatifs expriment leurs difficultés sur ces questions : iels sont près de la moitié (47%) à souhaiter avoir une meilleure connaissance des outils existants. Iels sont souvent en difficulté pour se repérer dans l’offre existante (multiplicité des canaux, sortie de nouveaux outils, nouvelles fonctionnalités, etc.) et ne pratiquent que très rarement une veille sur ces questions. Les associations manquent de repères face à la diversité des solutions proposées.

De plus, les associations semblent avoir bien identifié que la mise à niveau des membres les moins initié⋅es peut être un levier important pour tirer le meilleur parti du numérique. En effet, plus le niveau d’aisance dans l’utilisation de chaque outil est élevé, plus leur usage est optimal et cesse d’être une source de frictions. Mais prendre le temps de sensibiliser et de former les parties prenantes, de lever la résistance de certain⋅es, tout en veillant à n’écarter personne des circuits d’information et de décision est une démarche qui soulève des questions d’ordres humain et technique auxquelles peu d’associations savent répondre.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:58:31 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/LesQualificationsNumeriquesDesActeursAssociatifs PositionnementDesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/PositionnementDesAssociations 2.1 - Le positionnement des associations par rapport au numérique D’après l’enquête La place du numérique dans le projet associatif en 2022 réalisée par Recherches & Solidarités et Solidatech, la crise sanitaire a fortement poussé les associations à accélérer leur transition numérique. C’est le cas pour 46 % d’entre elles. Mais la mise en place d’outils numériques dans ce contexte s’est faite de manière accélérée et non sans difficultés.

73% des équipes dirigeantes ont ainsi été amenées à revoir leur organisation et leur mode de fonctionnement. Grâce au numérique, elles ont permis aux salarié⋅es, bénévoles et volontaires de continuer à faire vivre l’association. Le travail à distance a été mis en place, les relations avec les bénévoles ont été aménagées, les visioconférences sont entrées dans le quotidien associatif. Les relations avec les bénéficiaires ont également été révisées pour proposer d’autres formes de soutiens ou d’activités.

Les usages ont fortement progressé ces dernières années : 50 % des associations utilisent désormais le numérique pour travailler plus efficacement ensemble, soit 11 % de plus qu’en 2019. Elles sont désormais 24 % à utiliser le numérique pour organiser leurs AG et leurs CA en distanciel.

De nombreuses améliorations ont été observées grâce aux pratiques numériques déployées à l’occasion de la crise. En plus d’une augmentation importante de la participation grâce aux échanges à distance, près de la moitié des dirigeant⋅es associatifs notent que l’information circule mieux et que les tâches administratives prennent moins de temps. De plus, dans les associations employeuses, le télétravail s’est développé.


Une majorité de dirigeant⋅es associatifs (53%) considèrent que leur association est en bonne voie dans ses pratiques numériques. Et c'est dans les secteurs du social, de la culture, de l’environnement ou de l’éducation populaire qu'on trouvera les organisations les plus expérimentées en la matière. C'est aussi dans les associations employeuses que le niveau de maturité numérique est le plus élevé.

Ce qui interpelle en revanche, c'est le fait que 18% des associations ayant entre 20 et 49 salarié⋅es se sentent « peu initiées » sur le numérique. Ces associations semblent avoir besoin de se professionnaliser et de se structurer autour des bons outils, à la différence de celles de plus de 50 salariés. Pour passer le cap, il s’agit de pouvoir répondre à l’ensemble des besoins en matériel informatique, tout en repensant l’ensemble du système informatique : câblage et aménagement des bureaux, mise en réseau de différents sites, connexion stable, etc.

Motivations à utiliser le numérique dans les associations

Faire connaître l’association et communiquer sur les actions menées reste, en 2022, la première motivation à utiliser le numérique. L’information et l’animation de la communauté ainsi que la gestion administrative (comptabilité, gestion des adhérent⋅es, suivi et évaluation des actions...) viennent ensuite, suivies par le travail collaboratif (+ 11 points par rapport à 2019). Les autres objectifs sont partagés par moins de 30% des associations. Parmi eux, l’organisation des assemblées générales et des conseils d’administration en ligne concerne aujourd’hui un quart des associations.


Plus le niveau de maturité numérique d'une association est élevé et plus elle est en mesure de se tourner vers le numérique pour trouver des solutions aux enjeux du quotidien.

Outils numériques utilisés dans les associations

Ces outils sont de plus en plus variés et les associations s'en saisissent de plus en plus.


Par croisement des réponses, plus de 80% des associations ont un site internet et/ou sont présentes sur les réseaux sociaux. Les outils de visioconférence occupent aujourd’hui la 3ème place des usages, suivis des outils de partage et de stockage de documents qui se sont largement développés pendant la crise.

En fin de liste, avec moins de 10% d’associations utilisatrices :

  • les systèmes d’information RH pour gérer les paies, les congés, les notes de frais qui ne concernent que les associations employeuses et plus souvent celles d’une certaine taille ;
  • les outils de gestion de projets potentiellement intéressants pour un large panel d’associations, mais nécessitant de revoir l’organisation et une initiation ;
  • les plateformes de financement participatif ;
  • les outils de relation réseau type CRM ;
  • les outils d’automatisation des tâches.
Paradoxalement, alors que les associations disent souhaiter utiliser le numérique pour gérer plus efficacement leurs activités, elles sont peu nombreuses à utiliser des outils de gestion de projets ou des outils de gestion RH. Mettre en place de tels outils nécessite de se lancer dans une démarche de transformation numérique qui impacte l’organisation, les différents profils d’utilisateurices et les processus/habitudes de travail et beaucoup d’associations ne sont pas prêtes à cet investissement initial.

On retiendra cependant que les outils numériques utilisés sont de plus en plus variés et que les associations s’en saisissent de plus en plus. En effet, à trois exceptions près (les outils de graphisme, de comptabilité et d’envoi d’emailing), les usages progressent, notamment avec une explosion des outils permettant de poursuivre ses activités à distance : collaboration, formation en ligne et paiement/don en ligne.

Difficultés rencontrées dans les usages numériques

En 2022 tout comme en 2019, l’enquête proposait aux dirigeant⋅es associatifs de pointer les difficultés rencontrées sous quatre angles : humain, technique, financier et/ou stratégique. Si 24% des responsables associatifs déclarent ne rencontrer aucune difficulté sur les sujets relatifs au numérique (contre 19 % en 2019), iels sont encore nombreu⋅ses (76 %) a en rencontrer.


Arrivent en tête les difficultés d’ordre humain pour près de la moitié des dirigeants. Elles se situent ensuite sur le plan technique (34%), talonnées par le manque de moyens financiers (30%). Les questions d’ordre stratégique sont moins souvent soulevées (24%), probablement parce qu’elles sont nettement moins abordées dans les associations.

La mise en place de nombreux outils s’est faite de manière contrainte et forcée pendant la crise : l’urgence n’a pas permis de prendre le temps de réfléchir au choix de l’outil et à sa gouvernance sur le long terme. Les organisations réalisent donc aujourd’hui les conséquences organisationnelles en interne et se heurtent à des difficultés stratégiques pour repenser l’ensemble de leur transformation numérique.

En croisant ces résultats avec le niveau de maturité numérique, on met en évidence que les associations qui se considèrent « en progrès » témoignent de difficultés d’ordres humain, technique et financier proches de celles des « peu initiées ». On notera surtout que si les associations sans salarié⋅es sont majoritairement en prise avec des difficultés relationnelles et humaines, les associations employeuses, notamment de taille importante, sont plus affectées sur tous les plans.

Les associations qui déclarent ne rencontrer aucune difficulté sur les sujets relatifs au numérique relèvent principalement des secteurs du sport, du social et des loisirs. Elles sont également proportionnellement plus nombreuses parmi les petites associations. En ce qui concerne les territoires, les associations en zone rurale ne se distinguent pas de celles qui sont implantées en zone urbaine. Mais celles qui agissent en Quartiers de la Politique de la Ville sont plus souvent déclarées en difficultés sur ces sujets liés au numérique par leurs dirigeant⋅es.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:58:16 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/PositionnementDesAssociations CommuniquerSurOffreDeService https://mooc-chatons.staging.frama.org/CommuniquerSurOffreDeService 7.2 - Communiquer sur son offre de service pour se faire connaître

7.2.1 - Travailler son image et son identité

Définir une ligne éditoriale

La ligne éditoriale est ce qui va garantir la cohérence de vos différents contenus. Souvent, la ligne éditoriale se place dans le cadre d’un plan de communication (ou de marketing) stratégique dont elle hérite des objectifs, des cibles et des leviers, que nous aborderons plus loin. La ligne éditoriale se formalise dans un document : la charte éditoriale.

La charte éditoriale permet de formaliser :
  • le positionnement à adopter,
  • le ton à employer,
  • les formes de rédaction à privilégier.

Elle rend possible une communication harmonisée, découlant d’une stratégie de communication globale, diffusée sur des supports différents, potentiellement rédigée par des personnes différentes (internes ou externes).

Chaque charte éditoriale est unique, il n'existe pas de règles formelles. Voici toutefois certaines des informations qui doivent y figurer :

  • les objectifs de votre stratégie éditoriale ;
  • les cibles de vos contenus (familles, entreprises, associations, collectivités, etc.) ;
  • le ton et le style (formel ou familier, savant ou vulgarisateur, sérieux ou déjanté, etc.) ;
  • les règles de rédaction (taille des articles, choix et légende des photos, etc.) ;
  • les thèmes et les sujets traités.
Voici un modèle de charte éditoriale que vous pouvez télécharger.

Identité visuelle et charte graphique

Ces définitions de l'identité visuelle et de la charte graphique sont largement reprises de leurs pages Wikipedia.

L'identité visuelle ou identité graphique est un ensemble d'éléments visuels cohérents qui permettent d'identifier une même entité au travers des différents médias de communication qu'elle émet. Elle exprime grâce à un style graphique propre à l'entreprise, les valeurs, l'activité et les ambitions de celle-ci et se traduit par des signes, des couleurs, des formes, des textes, ainsi que des mises en forme. L'identité graphique se décline sur tout support : documents, tracts, enseigne matérielle, mais aussi sites web ou produits promotionnels. Elle permet de reconnaître l'entité qui émet le document, qu'il s'agisse d'une structure, d'une marque, ou d'un projet.

La définition de l'identité graphique est souvent considérée comme un choix stratégique par les entreprises ou les institutions. L'identité visuelle choisie doit être en adéquation avec l'activité de l'entité ou les valeurs qu'elle souhaite véhiculer (dynamisme, élégance...). Elle revêt alors une importance marketing.

L'identité graphique peut être informelle, de fait, ou codifiée par un ou plusieurs documents. Lorsqu'elle est formalisée, elle s'exprime dans une charte graphique, qui précise par exemple les modalités de représentation du logo de l'entité.

La charte graphique est donc un document de travail (le pendant visuel de la charte éditoriale qui régit l'aspect textuel) qui contient l'ensemble des règles fondamentales d'utilisation des signes graphiques qui constituent l'identité graphique d'une organisation, d'un projet, d'une entreprise. Ce document est particulièrement précieux pour formaliser l'identité graphique, d'une part, mais aussi pour la documenter et la partager au sein d'une équipe susceptible d'évoluer.


7.2.2 - Techniques de communication

Les techniques de communication ont pour but de faire connaître votre offre de service. Contrairement à la prospection, l’objectif de la communication est de faire en sorte que vos futurs client⋅es viennent spontanément sur votre site pour découvrir votre offre, demander un devis, vous contacter.

Les techniques de communication impliquent des leviers (des canaux de communication) et peuvent être formalisées dans un plan de communication.

Les leviers de communication

Quels sont les leviers, ou canaux, permettant de communiquer, et donc de toucher vos cibles ? Les voici de manière quasi exhaustive. Nous verrons ensuite que certains sont plus ou moins abordables, mais on peut déjà distinguer les leviers numériques des leviers physiques.

Quel que soit le ou les leviers développés, ils ont un coût. Soit un coût en temps, et donc en ressource humaine, soit un coût financier, comme la participation à un salon, ou un événement associatif. Notons que la publicité, particulièrement en print, présente un coût particulièrement onéreux, sans parler des problématiques éthiques qu'elle pose. Nous ne ferons donc que l'évoquer.

Les leviers de communication au format numérique

Les réseaux sociaux
Les réseaux et médias sociaux sont d’excellents moyens pour toucher une audience large. Ils requièrent toutefois un engagement important sur la durée. Les réseaux sociaux privateurs sont de moins en moins intéressants pour les petites entreprises car, à moins de payer pour toucher une audience élargie, les retours sont souvent décevants.

La rédaction de contenus susceptibles d'être référencés (logique SEO) et partagés
C’est une technique qui fonctionne toujours. Des contenus utiles à vos futur⋅es utilisateurices peuvent finir par être référencés par les moteurs de recherche, ou partagés sur des sites tiers. Il existe énormément de conseils en ligne pour rédiger de « bons » articles pour le web, mais pour les résumer simplement, il faut écrire des articles lisibles, de qualité, et avec régularité. Nous vous invitons à visionner cette vidéo Comment Faire un BON Article de Blog Responsable - Les 6 étapes à suivre d’Alex Carmona qui explicite en détail tout ce à quoi vous devez penser :

Manque vidéo

Le schéma ci-dessous, proposé par le site AdeoMarketing, rappelle les principales règles d'un article, en reprenant le principe de la pyramide inversée, invitant à aller de l’essentiel au plus spécifique :


L'emailing et la lettre d’information
L’emailing est à distinguer de la lettre d’information (également appelée newsletter ou encore infolettre ).Un emailing, c’est un mail envoyé plus ou moins massivement à des adresses mail que vous avez trouvées sur internet (légalement, on l’espère), ou à des bases de données obtenues/louées/achetées (ce qui n’est pas recommandable pour des raisons éthiques). Globalement, il est plus que conseillé de se limiter à des emailings limités, en choisissant finement vos destinataires parmi des cibles (les associations) susceptibles d’être réellement intéressées par votre message, et donc votre offre de service.

Si les contacts de votre fichier sont des personnes morales, l’obtention du consentement n’est pas obligatoire pour les adresses dites « génériques » (contact@association.com, servicenumerique@asso.fr). En revanche, s’il s’agit de l’adresse email d’une personne précise travaillant pour l’organisation que vous ciblez, votre message doit non seulement être en lien avec la profession du destinataire et l’activité de l’entreprise, mais vous devez aussi avoir obtenu son consentement au préalable en utilisant l’opt-in ou l’opt-out.

La lettre d’information est une stratégie d’envoi régulier de mail à une base de contacts que vous pouvez constituer et enrichir de plusieurs façons.

  • Des visiteurices peuvent s’abonner sur votre site (pour cela, il faut que votre lettre d'information leur propose quelque chose d’intéressant ou d’attrayant, par exemple des conseils réguliers pour mieux utiliser des services numériques éthiques, ou alors une veille numérique, etc.).
  • Lors d’un événement (salon, conférence, festival, etc.) où vous exposez, vous pouvez récupérer les adresses mails de visiteurices intéressé⋅es. Pensez au consentement, les personnes ne doivent s’abonner qu’à une lettre d'information dont elles ont compris la finalité et la récurrence.

Les leviers de communication physiques

Événements (salons, conférences, etc.)
Participer à un salon ou à des conférences est un excellent moyen d’obtenir de la visibilité d’une part, et des prospects ou client⋅es, d’autre part. Pour cela, l’idéal est de viser à la fois des leviers de communication (conférence, table ronde) et des leviers de prospection (stand avec possibilité de placer un kakemono, des flyers, etc.).

Un événement se prépare : il faut avoir des flyers (et donc une offre de service claire), un kakemono et un moyen de récupérer proprement et légalement des contacts mails pour agrandir votre base de données.

Tout cela en fonction des objectifs qu’on s’est fixés (communication et/ou prospection ?), mais aussi en fonction de l’événement. Inutile de venir avec vos flyers dédiés aux associations si vous allez à une conférence libriste. Et inutile également de venir avec vos flyers présentant vos services aux particuliers à un événement rassemblant des associations locales.

Relations presse
Les relations presse consistent à faire en sorte que la presse parle de vous ! Naviguant sur des sujets techniques, complexes et alternatifs, inutile de dire que vos services intéresseront, hélas, peu les médias.

Il peut y avoir néanmoins des intérêts à vous rapprocher :

  • De la presse spécialisée dans le numérique, d’une part, et plus encore dans le monde du logiciel libre : faire connaître votre existence, une nouvelle offre de service, un manifeste, une campagne nationale (en coalition avec le collectif CHATONS ?).

  • De la presse spécialisée dans les associations : faire connaître votre proposition de service aux associations, expliquer l’importance du numérique éthique pour des organisations d’intérêt général, donner des pistes de transformation vers un numérique éthique, incluant votre offre de service, etc.

  • De la presse locale : là aussi, il peut s’agir de faire connaître votre implantation locale, expliquer ce qui vous différencie des géants du numérique, vis-à-vis des publics particuliers, mais aussi des entreprises et associations.

Gérer une campagne de communication : stratégie et opérationnel

La dimension stratégique : le plan de communication
Toute stratégie de communication commence par l'élaboration d'un plan de communication. Celui-ci détermine avec précisions les actions à entreprendre pour attirer un public cible, le fidéliser et valoriser l'image de marque de l'entreprise.


Désignant l'ensemble des opérations qui permettent de piloter la stratégie de communication d'une entreprise, le plan de communication doit préciser :

  • Les cibles détaillées : la cible ne peut jamais être « tout le monde », ou « toutes les associations ». Il faut détailler : « associations du département qui s’intéressent au numérique éthique », ou alors « associations de 10 à 50 salarié⋅es de la région ».
  • Les objectifs opérationnels : pensez à utiliser des objectifs SMART (voir la séquence 5.1.5).
  • Les actions opérationnelles : un tableau qui liste les actions, leur temporalité, et les personnes qui sont responsables de leur mise en œuvre.
  • Le budget du plan opérationnel : de quel budget disposez-vous pour réaliser cette campagne de communication ? Pensez aux ressources humaines qui vont y consacrer du temps, mais éventuellement aux frais extérieurs (faire faire une vidéo par un motion designer, des visuels par un graphiste, etc.).
  • Les leviers à mobiliser : ce sont tous les canaux par lesquels vous pouvez passer pour faire passer votre message ou vos messages. Cela inclut vos réseaux sociaux, votre site, vos partenaires, les médias, etc.

La temporalité d’une campagne de communication est souvent de 1 à 6 mois.

Voici un modèle de plan de communication que vous pouvez télécharger.

Note : il est possible et conseillé de disposer d’un plan de communication qui prend en compte des campagnes de communication assez intenses, comme évoqué, mais également des opérations de communication régulières mais plus modestes (par exemple : poster sur les réseaux sociaux ou envoyer une lettre d'information).

La dimension opérationnelle d’une campagne de communication
Opérationnellement, une campagne de communication consiste ensuite dans l’application des actions détaillées par le plan de communication : poster tel contenu sur tel réseau social, envoyer tels mails à tels médias, rédiger tel article pour le blog, etc.

C’est une bonne pratique ensuite de faire des bilans réguliers de sa campagne de communication pour voir si les objectifs opérationnels et stratégiques sont atteints, et sinon, comment faire éventuellement évoluer le plan de communication (rajouter des leviers de communications par exemple).

Pour structurer une campagne de communication, il est conseillé de travailler avec un planning de communication qui détaille concrètement toutes les actions à réaliser chaque semaine (par exemple) pendant la durée de la campagne de communication.

Naviguer entre injonctions contradictoires : éthique et efficacité
Communication, marketing, marque… vous avez l’impression d’entendre les termes d’une entreprise capitaliste, à la recherche permanente du profit ? En réalité, c’est plus compliqué.

Tout le monde a besoin de communiquer, et pas seulement les entreprises à but lucratif. C’est aussi le cas des associations, des services et acteurs publics (pensez aux magazines de votre collectivité, ou aux affichages publicitaires pour communiquer sur l’exposition en cours au musée public), bref de tout acteurice qui ne répond pas à un besoin primaire (manger, boire, se loger…). Ce qui fait du monde, finalement.

Alors, comment faire de la communication éthique ? Voici quelques principes de base :

  • Ne pas pousser à la consommation : soit vous proposez quelque chose de vraiment utile à vos client⋅es, soit vous ne le proposez pas.
  • Ne pas utiliser de méthodes douteuses : on a déjà mentionné le cas de la publicité, rarement éthique. Mais il y a aussi les méthodes d’emailing agressifs ou les lettres d'informations auxquelles on ne s’est jamais abonné. Ces techniques sont à proscrire. Non seulement elles ne sont pas éthiques, mais elles ne sont pas efficaces.

Quelques bons exemples de communication

  • Plausible
https://plausible.io/

Pour comprendre l’histoire de leur succès, lisez How we built a $1M ARR open source SaaS.

  • Arawa
https://www.arawa.fr/

7.2.3 - Techniques de prospection (trouver des clients)

Si la communication consiste en des méthodes permettant d’attirer des prospects et éventuels futurs clients, l a prospection est plus proactive : elle consiste à aller chercher des clients. Les deux stratégies sont évidemment complémentaires, car les techniques de communication mettent souvent du temps avant de donner des résultats, alors que la prospection peut avoir des résultats très rapides.

La prospection est exigeante et frustrante (si 10 % des prospects deviennent des clients, cela veut dire que 90 % des autres vont diront « non merci »), et limitée à un temps consacré, d’où l’intérêt de la communication.

Les canaux de prospection

Il existe différents canaux de prospection, mais les plus utilisés sont le mail et le téléphone. Les deux se trouvent aujourd’hui très facilement sur Internet.

Parfois, il peut être intéressant de constituer une base de prospects avec leurs adresses postales afin de leur envoyer un courrier adressé, un flyer, voire un catalogue présentant vos services. La société Mediapost, filiale de La Poste, propose ce genre de service.

Votre site constitue également un canal de prospection, à partir du moment où un prospect vous laisse des coordonnées pour le contacter. Cela peut être avec son numéro de téléphone (les boutons « je veux être rappelé ») ou son mail (inscription à la lettre d’information, demande d’informations via le formulaire de contact ou demande de mise en relation).

L'entonnoir de conversion

L’entonnoir de conversion, aussi appelé tunnel de conversion, décrit les différentes étapes par lesquelles passe un⋅e visiteur⋅se de votre site, jusqu’à devenir utilisateurice payant et donc client⋅e de votre service.


Cet outil de visualisation a deux principales fonctions :

  • Il vous permet de créer votre entonnoir de conversion, et de réfléchir à chaque étape pour optimiser celle-ci et réduire les frictions. Comment un⋅e visiteur⋅se de votre site peut obtenir les informations et la meilleure expérience utilisateurice pour se créer facilement un compte, ou demander un devis ? Comment un⋅e utilisateurice gratuite peut décider de passer à un abonnement payant ? etc.
  • Il peut également servir d’outil marketing : si vous avez des statistiques, vous pouvez calculer des taux de conversion.

Par exemple, si un site est visité par 100 visiteur⋅ses par mois, et qu'il y a 10 nouvelleaux utilisateurices gratuit⋅es par mois et 3 nouvelleaux utilisateurices payant⋅es par mois, cela donnerait l’entonnoir de conversion suivant :

  • Nombre de visiteurs : 100

  • Taux de conversion utilisateurices gratuit⋅es : 10 %

  • Taux de conversion utilisateurices payant⋅es : 3 %



Maintenant, voici un deuxième exemple, avec toujours 100 visiteur⋅ses par mois, toujours 10 nouvelleaux utilisateurices gratuit⋅es, mais aucun⋅e utilisateurice payant, cela donnerait l’entonnoir de conversion suivant :
  • Nombre de visiteurs : 100
  • Taux de conversion utilisateurices gratuit⋅es : 10 %
  • Taux de conversion utilisateurices payant⋅es : 0 %

C’est là que l’outil sert à l’analyse, car il vous permet ici d’identifier un éventuel problème : comment se fait-il que malgré un nombre de visiteur⋅ses raisonnable, et une conversion en utilisateurices gratuit⋅es, vous n’ayez aucune conversion en utilisateurices payant⋅es ? Est-ce parce que mon offre gratuite est trop généreuse ? Mon offre payante trop chère , pas claire ou pas assez bien communiquée ? Pire, ai-je un bug dans l’outil de génération de devis ? Et ainsi de suite.

Structurer sa prospection : stratégies, process, modèles de mails et logigrammes

En fonction de la maturité de votre structure, le nombre de salarié⋅es et les objectifs de prospection, il est plus ou moins important de formaliser une stratégie de prospection. Cette stratégie inclut :

  • les canaux de prospection ;
  • les objectifs ;
  • les process : quel outil utiliser pour suivre le travail de prospection ;
  • les modèles de mails et d’appels téléphoniques : que dire à qui, en fonction de quels critères ? Que vendre à qui, en fonction de quels critères ? Quels chemins prendre lors d’une conversation téléphonique ?

Naviguer entre injonctions contradictoires : éthique et efficacité

Comme pour la communication, il peut sembler compliqué d’allier éthique et technique de prospection, notamment lorsque vous souhaitez « automatiser un process », « accroître votre efficacité », « optimiser le tunnel de conversion », « industrialiser une stratégie ». Comme pour la communication, le point de départ, c’est votre offre de service et le fait qu’elle réponde à un besoin réel de vos prospects.

Ensuite, sur la mise en œuvre opérationnelle de votre stratégie de prospection, sans doute faut-il trouver votre équilibre entre efficacité et volonté de ne pas se transformer en entreprise classique, fonctionnant à la performance et visant la rentabilité à tout prix. Il est possible de se mettre d’accord sur un process et des outils de prospection, tout en gardant ses valeurs chevillées au corps, et sans se laisser entraîner dans un excès d’automatisation ou d’optimisation. À vous de trouver votre équilibre.

Sur les échanges avec vos prospects, à vous également de trouver votre ton. Une prospection éthique est basée sur des concepts assez simples : ne pas sous-vendre ou survendre votre offre, ne pas sur-promettre, ne pas vendre ce dont votre prospect n’a pas besoin, etc.

Répondre à des appels d'offre et appels à projets

Une autre piste pour trouver des client⋅es est de répondre à des appels d'offres et appels à projets. En effet, ces projets existent et émanent d’une attente réelle du client. Pourquoi ne pas se positionner, peut-être de manière plus éthique que vos concurrents ? C’est aussi l’occasion d’ouvrir la communication sur les solutions libres à un public moins averti.

Afin d'identifier ces appels à projet, il convient de mettre en place une veille spécifique. Voici quelques sites ressources qui pourront vous aider à les identifier :


7.2.4 - Communiquer et prospecter en réseau

Quelques idées de campagne de communication collective

  • Une campagne web nationale pour valoriser le collectif CHATONS
  • Une campagne de communication à direction des associations

Quelques idées de campagne de prospection collective

  • un envoi groupé de catalogue d'offres alternatives ;
  • la mutualisation d'un service externalisé de prospection ;
  • des réponses communes et structurées aux appels d'offres (AO) appels à projets (AAP) et appels à manifestation d'intérêts (AMI) ;
  • des positionnements collectifs sur les dispositifs d'aide type DLA (Dispositif Local d'Accompagnement).

Pour aller plus loin :


Télécharger la séquence 7 Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:49:36 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/CommuniquerSurOffreDeService DefinirOffreDeService https://mooc-chatons.staging.frama.org/DefinirOffreDeService 7.1 - Définir une offre de service

7.1.1 - Définir son modèle économique

Le modèle économique, que ce soit pour une entreprise ou une association, c'est la manière dont sont générées des recettes économiques. Ces recettes permettent ensuite d'envisager des dépenses. Une structure en bonne santé économique aura a minima un équilibre entre ses recettes et ses dépenses. On parle alors de viabilité économique. Si les recettes excèdent les dépenses, on parle de rentabilité économique. La rentabilité permet l'investissement (recrutements, amélioration ou augmentation des services, etc.), l'augmentation de la trésorerie (utile en cas de baisse de l'activité), ou encore l'octroi de dividendes aux salarié⋅es, sociétaires et/ou actionnaires de la structure.

Les modèles économiques sont très nombreux et peuvent par ailleurs être composites : cotisations d'adhérent⋅es (pour des associations), vente d'abonnements à des services, vente de produits, réponse à des appels d'offre ou appels à projets, dons, subventions, mécénat, etc.

Un modèle économique vise donc à équilibrer les dépenses et les recettes, et pense, à un niveau macro, les recettes de chaque source de revenus. Par exemple, le modèle économique d'une première structure sera à 100% la vente d'abonnements à des services. Le modèle d'une seconde structure sera à 60 % la vente de biens et de services (PC reconditionnés et formations) et à 40 % des subventions publiques. De ces modèles économiques découleront un ou plusieurs modèles tarifaires.

Image par Markus Distelrath sur Pixabay

7.1.2 - Définir son modèle tarifaire

Le modèle tarifaire découle d'un modèle économique basé (entre autres) sur la vente de biens ou de services. Qui dit vente dit tarif associé à la vente. Ce tarif peut se matérialiser de différentes façons :

  • tarif fixe ou tarif récurrent (abonnement mensuel, annuel, etc.) ;
  • tarif pour un usage illimité ou tarif à l'usage (nombre d'utilisateurices, quantité de données, etc.) ;
  • tarif hors taxe (HT) ou toutes taxes comprises (TTC) ;
  • tarif communiqué en externe ou seulement sur devis.

Comment calculer des tarifs ?

Par rapport à vos coûts de structure
Il est primordial d'avoir une connaissance de vos coûts de revient car, dans le cas contraire, vous risquez de vendre vos produits et services « à perte ». Le coût de revient représente la somme des coûts supportés par votre structure pour proposer ses biens et services.

Si vous vendez un produit ou service dont il est facile de calculer le coût de revient, définir vos tarifs peut être une tâche relativement aisée.

Exemple : vous vendez un service, par exemple une formation, qui prend deux journées de travail à l'un⋅e de vos salarié⋅es. Ce service vous coûte donc ces deux journées de travail (auxquelles il faut penser à ajouter les cotisations salariales et patronales de votre salarié⋅e). Il vous faudra donc facturer à votre client ce coût, en ajoutant éventuellement une marge, vous permettant d'investir sur d'autres produits et services, sur d'autres offres que vous essayez de vendre moins cher ou à prix coûtant, etc.

Lorsque vous avez une infrastructure plus complexe et des sources de coûts plus variées, il est intéressant de faire la somme de ces coûts et d'en déduire un objectif général de revenus.

Exemple : l'ensemble de vos coûts atteint 100 000 euros par an (salaires, abonnements à des logiciels, charges d'électricité et d'eau, formation, sous-traitance). Il vous faudra donc attendre 100 000 euros de revenus au minimum pour être à l'équilibre. Pour le dire très simplement, vous pouvez alors vendre 100 produits ou services à 1 000 euros, ou 1 000 produits/services à 100 euros. Vous pouvez aussi faire un mix des deux. Dans tous les cas, ces tarifs vous permettent d'équilibrer vos comptes. Mais d'une manière ou d'une autre, votre projection doit vous permettre a minima la viabilité économique.

Dans le monde numérique, il est assez commun d'avoir des coûts fixes importants (salaires et infrastructure de base) mais des coûts variables relativement faibles. C'est pour cela que dans ce secteur on parle souvent de scalabilité ou extensibilité. Ce phénomène se traduit souvent par un nombre minimum de clients avant qu’une infrastructure soit viable, voire rentable.

Pour reprendre l'exemple précédent, si vos coûts fixes atteignent 100 000 euros par an, mais que vous ne pouvez vendre vos produits qu'à 50 euros pièce (parce que c'est ce que fait la concurrence), alors il vous faudra viser 2 000 ventes dans l’année. Ce sera votre objectif de ventes. Si vous ne pouvez pas atteindre cet objectif rapidement, il faudra réfléchir au financement de votre activité (levée de fonds, crowdfunding, apports en fonds propres, démarrage sans se verser de salaire et en touchant l'aide à la reprise ou à la création d'entreprise, etc.).


Pour résumer, vos coûts de structure comprennent :

  • vos coûts d'infrastructure (matériel, réseau, énergie) ;
  • vos coûts en masse salariale ;
  • vos coûts de fonctionnement (locaux, transports, communication, assurance, etc.) ;
  • votre « épargne » pour provisionner de la trésorerie en cas de difficultés.

Photo de Angèle Kamp sur Unsplash


Par rapport à la concurrence
Vous ne pouvez pas fonctionner de manière totalement hermétique, sans vous soucier de la « concurrence » (concurrence au sens classique ou coopétition au sens plus coopératif) au sein du secteur, même si celle-ci n'évolue pas exactement dans le même périmètre (le numérique éthique) que le votre.

En ce sens, il est pertinent de réaliser (et de maintenir) une veille concurrentielle, tout comme une analyse de cette concurrence. Souvent, il suffit de réaliser un tableau comparatif où chaque concurrent occupe une colonne et de renseigner sur les lignes du tableau son site, ses caractéristiques (nombre de salarié⋅es, année de naissance, chiffre d’affaires annuel ou nombre de clients), son offre tarifaire, etc. En terme de veille, il est également conseillé de suivre ses concurrents pour connaître leurs nouveaux produits et services, l’évolution de leur offre tarifaire et leur stratégie de communication. Pour cela vous pouvez vous abonner à leur lettre d’information, mettre des alertes sur les modifications de leur site, etc.

Il faut partir du principe qu'à l'heure actuelle :

  • les moyens des associations sont très limités ;
  • l'inflation galope ;
  • les outils numériques ne sont pas encore vus par toutes et tous comme des choix politiques porteurs de valeur.
Ces trois faits font que votre offre et vos prix seront comparés à ceux de la concurrence. À partir de là, trois stratégies peuvent s'appliquer :

  • Viser des tarifs plus bas : c'est tentant, mais probablement risqué. Les géants du numérique bénéficient à plein de la « scalabilité » évoquée plus haut. Leur niveau de service et leur nombre de clients leur permettent des niveaux de prix très bas. Sans compter ceux pour qui l'abonnement n'est qu'une (petite) partie du modèle économique, car celui-ci repose majoritairement sur la publicité (pensons notamment à Google pour qui Google Drive et Google Workspace comptent bien peu comparés à la publicité qui représente plus de 80% de leur chiffre d’affaires).
  • S'aligner sur les tarifs : c'est une première possibilité sérieuse, mais il faut vraiment vous assurer qu'elle est viable pour vous, en faisant des prévisions. Est-ce que vous arriverez à être viable à ce prix compte tenu de l'offre de services que vous proposez ?
  • Viser des tarifs plus élevés : c'est probablement l'option la plus réaliste, et elle peut se justifier facilement, surtout si le tarif n'est pas excessivement plus élevé. La qualité de votre accompagnement, la dimension locale et « artisanale », les valeurs éthiques sont autant d'arguments que vous pouvez utiliser pour justifier vos prix.

Par rapport aux moyens et aux réalités des futurs clients
En lien avec l'étude de la concurrence, il faut aussi évaluer les capacités de vos futurs clients, ainsi que la valeur qu'ils vont donner à chaque produit ou service. On appelle souvent ça le prix psychologique.

Pour obtenir ces informations, plusieurs options sont ouvertes : l'étude de marché (qui fournit les prix moyens du marché et donc peut donner une idée des attentes des clients), les sondages, ou encore les focus groupes (qui seront abordés plus loin dans le module).

Voici une vidéo pour mieux comprendre comment calculer le prix psychologique.


Les bonnes pratiques d'un modèle tarifaire basé sur l'abonnement

La majorité des services numériques SaaS fonctionnent aujourd'hui sur un modèle d'abonnement, et de moins en moins sur des achats uniques. Cela s'explique principalement par la logique d'hébergement qui induit des coûts mensuels (hébergement, maintenance, mises à jour, etc.) et non des coûts uniques (développer et vendre un logiciel, par exemple). Voici quelques bonnes pratiques et réflexions pour un bon système d'abonnement.

La période d'essaiLorsque vous proposez un service sur abonnement, et surtout si vous voulez que votre client s'engage sur un an, voire deux ans, il est indispensable de lui permettre de tester. Deux grandes options sont possibles : proposer un abonnement « libre » mensuel ou offrir un ou deux mois d'essai gratuit.

La récurrence de l'abonnementA minima, il est commun de proposer un abonnement mensuel et annuel. L'abonnement annuel (payé en une fois) est traditionnellement moins cher au mois que l'abonnement mensuel. Par exemple votre service a pour tarif 10 euros par mois si payé mensuellement alors que ce sera 100 euros par an si payé annuellement. Ce qui fait 20 euros de remise. L'abonnement annuel vous sécurise votre client sur l'année, limite le nombre de factures et le prix total pour le client, c'est gagnant gagnant.

Il est possible et intéressé de réfléchir (sans créer d'usine à gaz) à des abonnements trimestriels, et également sur plusieurs années, toujours avec une logique de remise pour le client, en échange de son engagement et donc de sa fidélité. Par exemple, un abonnement de deux ans coûterait, pour reprendre l'exemple précédent, 180 euros, au lieu de 240 euros si on multiplie 10 euros par 24 mois, ou 200 euros si on multiplie 100 euros par 2 ans.

Les variables de coût de l'abonnementNous avons déjà parlé des différentes manières de fixer les prix (en fonction de vos propres coûts, de la concurrence et des clients). Reste que le modèle de l'abonnement permet de jouer sur plusieurs variables (les montants sont ici totalement indicatifs) :

  • La quantité de stockage. C'est l'une des principales variables, puisqu'elle limitera vos utilisateurices en stockage. Mais c'est aussi celle qui a le plus de réalité dans votre structure de coût, là où le reste est plus ou moins mutualisé entre vos clients (la bande passante du serveur, par exemple). Il existe plusieurs manières de jouer sur cette variable :
    • un tarif par paliers : 30 € / mois pour 100 Go, 40 € / mois pour 200 Go ;
    • un tarif au Go : 30 € / mois pour 100 Go, et 0,50 € par Go supplémentaire.
  • Le nombre d'utilisateurices pouvant accéder au service. C'est la principale variable, et celle à laquelle vos clients seront certainement le plus sensible. Il faut bien penser à tous les scénarios pour ne pénaliser personne. Là aussi, il existe plusieurs manières de jouer sur cette variable :
  • Des fonctionnalités ou options dites « premium » (dans le sens où elles améliorent le service de base) : le niveau de support, l'accès à plus ou moins de services.

7.1.3 - Définir une offre de service

Les caractéristiques d'une bonne offre de service


Pour réussir, une bonne offre doit répondre à certains critères :

  • Claire et simple. Ça parait évident, mais c'est parfois plus compliqué que ça en a l'air pour le matérialiser. Si vous avez plusieurs offres, on doit facilement comprendre leur tarif respectif, leurs fonctionnalités communes et leurs différences. Plus l'offre est technique, plus l'effort de pédagogie doit être grand. De la même manière, il doit être simple de demander des informations, un devis, ou encore d'être rappelé.
  • Cohérente et lisible. Une bonne offre de service doit être cohérente, en fonction du niveau de service, des outils et fonctionnalités proposées, et des prix qui y sont associés. Ce que nous entendons par cohérence, c’est qu’il doit être facile de comprendre le prix d’une offre par rapport à une autre (par exemple le fait de payer plus cher pour avoir plus d’utilisateurices ou plus d’espace de stockage), tout comme il doit être facile de comprendre ce qui fait que le prix monte ou baisse (plus ou moins de services, par exemple). Idéalement, votre offre, toujours par cohérence, ne doit pas présenter de « piège » ou de « contre-exemple ». Ainsi, proposer un service comme Nextcloud dans une seule de vos offres, pas forcément la plus chère, serait un exemple d’incohérence.
  • Facile à nommer. Eh oui, votre offre doit être facile à nommer, à écrire, à trouver, à partager. Sur ce plan, on peut citer quelques « mauvais exemples » : Liiibre, pas évident à prononcer à l'oral, et parfois trompeur à l'écrit sur un moteur de recherche, ou /e/OS, qui a d'ailleurs revu son offre de service en se renommant Murena. Contre exemple, la kSuite de Infomaniak, très claire, avec une logique très simple de kDrive pour l'offre Cloud, kMail pour l'offre mail, etc.
  • Un prix compétitif. L'offre de service doit être compétitive sur le plan tarifaire par rapport aux offres similaires sur le marché.
  • Des fonctionnalités pertinentes et évolutives.Les fonctionnalités doivent répondre aux besoins de vos clients, tout en évitant d'être systématiquement sur mesure. Elle doivent aussi évoluer en fonction des attentes des clients, de l'évolution des technologies, de la concurrence, etc.

Délimiter une ou plusieurs offres (packs, options, etc.)

Il y a plusieurs manières de délimiter vos offres, et d'ailleurs elles sont cumulables :

  • par segment de cible : individuel, éducation, entreprises, familles, associations, etc.
  • par niveau de service : taille de stockage, performances, applications incluses, services complémentaires, etc.
  • par packs de services : les logiciels de communication, les logiciels de gestion, l'hébergement web, l'hébergement mail.
Rappelez vous que quelle que soit votre délimitation, votre offre doit être claire et simple pour vos clients.

Image par cromaconceptovisual sur Pixabay


Des offres dédiées

Si une cible en particulier vous intéresse, il est souvent pertinent de lui concevoir une offre « dédiée ». Ainsi, si vous visez particulièrement des associations ou des collectivités, il peut être très pertinent de prévoir une ou plusieurs offres pour chacune de ces cibles.

Pour l'illustrer, un petit exemple :

  • Offre associations :
    • Offre asso bronze
    • Offre asso or
    • Offre asso platine
  • Offre collectivités
    • Offre commune
    • Offre département
    • Offre région

Ici, chaque cible dispose de trois offre dédiées et évolutives en niveau de service. Mais on aurait pu l'imaginer autrement, avec cette fois un découpage par cible et par type de service.

  • Offre associations :
    • Pack asso hébergement web et mail
    • Pack asso gestion
    • Pack asso communication
  • Offre collectivités
    • Pack collectivité hébergement web et mail
    • Pack collectivité gestion
    • Pack collectivité communication

Enfin, vous pouvez imaginer des offres avec des options. Le plus souvent, ces options sont plus de stockage, ou plus d'utilisateurices. Chez certains hébergeurs, il est également possible de rajouter un service dont le coût est important (exemple récurrent avec OnlyOffice). Gardez en tête que les options complexifient votre offre. Si vous pensez qu'une option est importante, il peut être utile de l'intégrer à l'offre dès le départ. C'est là que bien connaître vos coûts est indispensable, car dans le numérique, on peut parfois se dire que « qui peut le plus peut le moins », surtout quand les coûts variables sont négligeables.

N'oubliez également pas que les utilisateurices n'utilisent jamais tous les services et toutes les fonctionnalités. Parfois donc, le principe KISS (keep it stupid simple) est justifié et quand un client vous demande une fonctionnalité que personne d'autre n'a jamais demandé, sans doute faut-il refuser de l'ajouter.

L’offre sur mesure

Il peut être très intéressant pour votre structure, en plus de « packs » bien identifiés et marquetés, de proposer une offre sur mesure pour répondre au besoin d’une structure cliente. Dans ce cas, il faut penser votre logique de prix par service et en fonction de caractéristiques clés comme le nombre d’utilisateurices, le niveau de service souhaité, ou encore l’espace de stockage.

Un bon exemple d’offre sur mesure est proposé par Ethibox ou par l’hébergeur Pikapods.

Identifier ses limites et ses forces

Par rapport aux acteurs dominants de l'hébergement de services numériques, les hébergeurs de services numériques éthiques partent avec un certain nombre de forces et de limites. Il est sans doute préférable d'identifier ces forces et limites, et d'en faire des atouts dans la conception de votre offre de service, puis dans votre communication.

Transformer ses limites en forces
Les hébergeurs de services numériques éthiques sont souvent limités sur trois aspects : ergonomie, prix, disponibilité.

L'ergonomie, parce qu'ils n'ont pas les avantages concurrentiels des géants du numérique, qui ont eux investi des milliards dans leurs produits et ce, depuis des années. Sans parler du principe de rendements croissants dans le numérique, où plus l'on a de clients, plus on augmente ses marges, plus on accumule de données permettant d'optimiser ses services, etc. Bref, pour ces raisons, les services des géants du numérique sont souvent (pas tout le temps) plus ergonomiques que leurs pendants libres et éthiques. Mais ça peut évoluer ! En tout cas, il faut prendre en compte cette limite et comprendre l'utilisateurice qui s'en plaint. Car c'est factuel. En revanche, il est possible de travailler une meilleure ergonomie de ces services numériques, progressivement, surtout sur des services à taille humaine, plus simples que certaines usines à gaz des géants du numérique.

Le prix est une autre limite rencontrée par les hébergeurs alternatifs. Chez les géants du numérique, GAFAM en tête, certains services sont gratuits pour toustes, d'autres le sont pour les associations et autres organisations à but non lucratif. Difficile de s'aligner avec ça. Ici, pas le choix : il faut expliquer que la gratuité des GAFAM a un prix sur les données capturées, que par ailleurs cette gratuité n'est pas éternelle et peut à tout moment basculer, comme on le voit régulièrement chez Google ou Microsoft. Enfin, il faut expliquer le prix du « Made in France ». Comme pour un T-shirt qui coûte 3 fois le prix d'un équivalent produit en Asie, un hébergement réalisé en France se paie à son prix réel, son prix juste.

La disponibilité enfin, ou encore le Service Level Agreement, ou SLA. Les géants du secteur, y compris français, visent un SLA de 99,99 %, autrement dit un service qui fonctionne en permanence. Cette disponibilité n'est souvent pas réaliste pour de petits acteurs qui peuvent avoir des soucis pendant une maintenance qui s'éternise, des bugs, des erreurs humaines, etc. Ici aussi, sans doute faut-il réfléchir au sens qu'on donne (et qu'on communique) au numérique, sachant qu'avec les associations, on a à priori une cible réceptive aux questions du bien-être au travail (donc ne pas forcément travailler le samedi et le dimanche, ou la nuit, pour assurer ce SLA de 99,99 %), du droit à la déconnexion, des impacts matériels du numérique (donc ce que ça signifie de faire un quadruple backup au lieu d'un triple, par exemple).

Valoriser ses forces
À l'inverse, les hébergeurs de services numériques éthiques ont des forces qu'ils leur faut impérativement identifier et valoriser : valeurs éthiques, dimension humaine et locale, statut associatif ou modèle commercial à but non (ou peu) lucratif.

Valeurs éthiques

Les valeurs éthiques des CHATONS sont explicitées dans la charte du collectif. Ainsi, on peut y lire la traduction de l’acronyme CHATONS, et notamment les adjectifs « alternatif », « transparent », « ouvert », « neutres », et « solidaires ». Voici quelques critères issus de la charte et qui sont particulièrement valorisables auprès de prospects et clients issus du monde associatif :

  • le CHATON s’engage à ne pas mettre en place de dispositif de suivi des usages des services proposés autres qu’à des fins statistiques, techniques ou administratives ;

  • le CHATON s’engage à prioriser les libertés fondamentales de ses utilisateurs et utilisatrices, notamment le respect de leur vie privée, dans chacune de ses actions ;

  • le CHATON ne devra en aucun cas utiliser les services de régies publicitaires. Le sponsoring ou le mécénat, par le biais d’affichage de l’identité de structures partenaires (nom, logo, etc.) est autorisé, à condition qu’aucune information à caractère personnel ne soit communiquée aux partenaires ;

  • le CHATON ne devra faire aucune exploitation commerciale des données ou métadonnées des hébergées ;

  • le CHATON s’engage à rendre publics ses rapports d’activités, au moins pour la partie concernant son activité de CHATON ;

  • le CHATON s’engage à faciliter la possibilité pour les hébergées à quitter ses services avec les données associées dans des formats ouverts ;

  • le CHATON s’engage à ne pratiquer aucune surveillance des actions des utilisateurs et utilisatrices, autre qu'à des fins administratives, techniques, ou d'améliorations internes des services ;

  • le CHATON s’engage à ne pratiquer aucune censure a priori des contenus des hébergées ;

  • le CHATON s’engage à définir un modèle économique basé sur la solidarité. En cas de services payants, ceux-ci devront être raisonnables et en adéquation avec les coûts de mise en œuvre. Par ailleurs le salaire – en équivalent temps plein, primes et dividendes compris – le plus faible de la structure ne saurait être inférieur au quart du salaire – en équivalent temps plein, primes et dividendes compris – le plus élevé de la structure ;

  • le CHATON s’engage à faciliter l’émancipation des publics qu’il souhaite toucher, notamment au travers de démarches d’éducation populaire (évènements, rencontres, formations internes ou externes, ateliers, temps de rédaction collaborative de documentations, etc.) afin de s’assurer qu’Internet demeure une technologie abordable par tout le monde.



Dimension humaine et locale

À l’heure de la « numérisation », y compris des services publics, de l’impossibilité de plus en plus grande d’avoir facilement « des gens au bout du téléphone » en cas de question ou de problème (coucou les chatbots, les FAQ et autres procédés), mais aussi de ces grands services numériques américains qui sont désincarnés, le modèle CHATONS incarne résolument l’alternative humaine et locale.

Humaine, car on parle de personnes dans des structures à échelle humaine. Locale, parce que ce sont des structures basées dans des lieux, ancrées dans des territoires. Une relocalisation du numérique qui semble dans l’air du temps. Il faut donc le valoriser et rappeler que c’est aussi un coût (de la même manière que quand on achète un jean ou un Tshirt « made in France », il n’est pas au même prix que la fast fashion concurrente fabriquée en Asie dans des conditions d’exploitation déplorables).

Statut associatif ou modèle commercial à but non (ou peu) lucratif

Vous visez la viabilité, ou une rentabilité modérée, mais votre objectif n’est PAS de gagner de l’argent. Et ça change tout. À vos motivations, à votre manière de servir vos clients, à vos choix techniques et stratégiques, à votre mode de gouvernance, etc. Ce choix de structure devrait lui aussi beaucoup parler à vos prospects et clients associatifs. Là encore, c’est quelque chose à valoriser.

Quelques exemples d'offres de services

Ksuite d’Infomaniak


Source : https://www.infomaniak.com/fr/ksuite/ksuite-pro/tarifs

Notre avis :

Une segmentation claire à la fois par cible et niveau de service. Possibilité de facilement comparer les prix à l'abonnement mensuel et sur 12 mois, voire sur 24 mois (avec l'économie à la clé calculée et affichée au prospect).

Proton Family


Source : https://proton.me/fr/family

Notre avis :

Une offre famille très claire, l’accent est mis sur les applications inclues dans la suite Proton. Il y a une logique de « tout mettre » dans une seule offre, ce qui est donc simplissime à comprendre. En revanche, cette page tarifs est un peu difficile à trouver dans le site qui est très chargé. On sent que l’objectif premier de Proton est de faire créer des comptes gratuits, puis de convertir.

Le pack Marmule proposé par Artifaille

Source : https://artifaille.fr/marmule


Notre avis :

Les utilisateurices ne connaissent pas les noms des logiciels : il serait donc pertinent de mettre en avant les fonctionnalités et le besoin auquel l'offre se propose de répondre plutôt que les noms et logos des logiciels.

L’offre de pâquerette

Source : page d’accueil https://paquerette.eu/


Notre avis :

Il serait plus impactant, comme déjà proposé, de mettre en avant les fonctionnalités et le besoin auquel l'offre se propose de répondre plutôt que les noms et logos des logiciels.

L’offre de Marsnet

Source : https://www.marsnet.org/?HebergemenT#ancre_heb_tarifs


Notre avis :

On ne comprend pas bien à quels services ces offres correspondent. Le nombre d ‘offres est trop important et a pour incidence de perdre l’internaute.

L’offre de Sleto

Source : https://www.sleto.net


Notre avis :

Le ciblage est intéressant : Pour essayer, Pour les petites structures, Pour les structures collaboratives, Pour les grosses structures. Les outils libres sont présentés non pas uniquement par leur nom mais d'abord par leur fonction (suite bureautique en ligne, visioconférence, etc.), sauf pour le logiciel Diacamma.

7.1.4 - Proposer un "pack asso" au sein de votre offre de service

Dimensionner son pack aux particularités des associations

En proposant une offre de service adaptée aux associations, il vous faut donc considérer un certain nombre de caractéristiques et de particularités propres à ces structures :

  • Ce sont des personnes morales et non physiques. En général, les associations ne récupèrent pas la TVA (donc votre prix doit se calculer en TTC). Comme d'autres personnes morales, les associations auront souvent besoin d'un devis à faire valider par leur conseil d'administration ou autre organe de gouvernance. Cela peut donc valoir le coup d'automatiser cette démarche. Les associations ont également besoin de tenir leur comptabilité et auront donc besoin systématiquement de factures à chaque paiement ou prélèvement. L'idéal est de regrouper ces factures dans un backoffice accessible pour l'association.
  • Ce sont des structures avec une identité et un nom.Contrairement à des familles ou des particuliers, la plupart des associations ont un nom, une identité, qu'elles ont besoin de matérialiser au travers de leur présence web. Cela signifie par exemple qu'elles auront besoin d'un nom de domaine propre (avec potentiellement un site web) et d'adresses mails personnalisées, entre autres.
  • Ce sont des structures collectives, composées de membres bénévoles, et parfois de salarié⋅es.Toutes n'auront pas les mêmes besoins et attentes en matière de services numériques. Mais ce sont des organisations collectives pour lesquelles il faudra prévoir plusieurs comptes, notamment sur les outils de collaboration. Sur 1,5 million d'associations, 159 000 sont employeuses de 1,7 million de salarié⋅es. On compte donc 11 salarié⋅es en moyenne par établissement associatif employeur (source INJEP 2019). Mais 54% des établissements employeurs associatifs ont 1 ou 2 salarié⋅es. On peut également compter en moyenne 15 bénévoles par association, même s'il faut prendre ce chiffre avec des pincettes tant les disparités peuvent être grandes entre petites et très grosses associations.
  • Ce sont des organisations à but non lucratif.Contrairement aux entreprises, les associations évoluent dans un écosystème dans lequel l’objectif n’est pas de gagner de l’argent, d’être rentable. Une partie des associations œuvrent dans la justice sociale, auprès des publics précaires, etc. Autant de domaines où l’argent est rare, surtout depuis que l’état baisse continuellement le niveau de ses subventions. Bref, vous ne pourrez probablement pas proposer vos services aux mêmes tarifs selon que vous vendez à une association ou à une entreprise, même à usage égal !

Proposer des services dédiés aux associations

On l’a vu tout au long des séquences précédentes de ce cours, les associations ont besoin d'accompagnement dans le cadre de leur démarche de transition numérique. Cet accompagnement peut prendre plusieurs formes : réflexion stratégique avant de se lancer, diagnostic des besoins, formulation de préconisations, facilitation du changement, formation aux nouveaux outils, support client efficace, etc. Il serait donc pertinent de ne pas se limiter à des offres d’hébergement d’outils techniques mais de proposer des offres incluant tous les aspects d’un véritable accompagnement à une démarche de transformation numérique.

Pour appuyer votre offre et convaincre les associations de l'intérêt d'un accompagnement global, il est important que vous maîtrisiez les mécanismes de financement auxquels les associations peuvent prétendre.

Définir les modalités de fin de contrat

Comme toute personne morale avec des besoins de visibilité, de gestion de comptabilité et une tendance à l'engagement annuel, les associations ont particulièrement besoin de comprendre comment se déroulent les modalités de fin de contrat. Comment résilier simplement ou changer son offre ? Quel export et interopérabilité des données sont proposés ? Ce sont des choses auxquelles vous devez pouvoir facilement répondre, voire qui doivent être formalisées dans une FAQ ou dans la page présentant votre offre de service. Cela fait partie des critères de transparence pour lesquels vous serez valorisés et qui constitueront l'une de vos forces.

7.1.5 - Des techniques de marketing et de design pour mieux définir votre offre de service

Des focus groupes avec vos futurs clients pour mieux définir votre offre de service

Comment savoir ce que veulent vos utilisateurices ? De quoi ont-iels réellement besoin ? Il est très important de ne pas construire votre offre de service en partant de vous, vos besoins, vos connaissances. Ce ne sont pas celles de vos futurs clients. Alors comment faire ? Il existe deux méthodes relativement simples et éprouvées : le sondage et le focus groupe.

Un sondage est une première manière rapide et précise pour obtenir des informations sur les besoins et attentes de vos futurs clients (quelles fonctionnalités, quel prix, quelles modalités de paiement, quel support, etc.).

Cependant, les focus groupes vous permettent d'obtenir des réponses plus complexes, plus nuancées et plus variées que les sondages qui ne permettent pas autant d'interaction avec les participant⋅es. Les focus groupes sont la meilleure façon d'avoir des points de vue plus ouverts, plus qualitatifs. En revanche, contrairement au sondage, le succès d'un focus groupe dépend en grande partie des compétences de l'animateurice d'une part, et de la documentation du focus groupe.

Image par StartupStockPhotos de Pixabay


Qu'est-ce qu'un focus groupe, concrètement ? Il s'agit d'un temps que vous prenez, en présentiel ou en visio, avec un groupe de personnes qui pourraient être vos futurs clients.

Organiser un focus groupe

  • Combien de temps ? de 1h30 à 3 heures
  • Combien de participant⋅es ? entre 4 et 8
  • Quel⋅les participant⋅es ? idéalement, un groupe un peu hétérogène, mais dont tous les membres pourraient devenir vos clients. Attention à ne pas inviter que des ami⋅es⋅ convaincu⋅es, ce qui biaiserait les réponses.
  • Quelle logistique ? une salle confortable, où chacun⋅e peut s'asseoir et s'entendre, car le groupe va échanger, vous allez principalement l'écouter. Pensez aux détails, une table qui ne crée pas de hiérarchie, qui répartisse femmes et hommes, etc. Pensez aussi aux attentions : des boissons, des gâteaux apéro. Il faut que le groupe se sente bien, n'oubliez pas qu'il vous consacre du temps pour améliorer votre offre de service.
  • Quel déroulé ? C'est la partie qu'il vous faut préparer aux petits oignons. Qu'avez-vous besoin de savoir ? Quelles hypothèses avez-vous besoin de tester ? Attention au jargon, favorisez les questions ouvertes et positives, laissez les participant⋅es digresser, on est là pour ça. Quelques pistes de questions :
    • votre offre, ou gamme d'offres, les fonctionnalités indispensables, celles qui ne le sont pas ;
    • votre prix en face de chaque offre ;
    • votre proposition d'accompagnement ;
    • vos modalités de support.
  • Quel enregistrement de données ? Faites-vous un compte rendu en temps réel ? Ou alors enregistrez-vous le tout pour ensuite réaliser une transcription ? Il faudra le prévoir et prévenir vos participant⋅es.
  • Quelle retranscription ? Il existe énormément de façons de retranscrire des entretiens qualitatifs. Une bonne méthode est de prendre en note la nature des échanges et de bien retenir les mots-clés régulièrement repris. Par exemple "c'est cher", "c'est bien", "c'est trop long", surtout si plusieurs participant⋅es utilisent ce mot-clé.

Le //design thinking// pour impliquer les utilisateurices dans la co-création de vos produits

Les contenus de cette partie proviennent en grande partie de la fiche Wikipedia Design Thinking.

Le design thinking (littéralement « penser le design »), en français démarche designou conception créative, est une méthode de gestion de l'innovation élaborée à l'université Stanford aux États-Unis dans les années 1980 par Rolf Faste. Cette méthode, qui se veut une synthèse entre pensée analytique et pensée intuitive, relève du design collaboratif, pratique du design qui implique les usager⋅es dans un processus de co-créativité. Comme chaque méthode, elle présente des intérêts et des limites.

Voici l'approche en cinq étapes selon la d.school (contenu en anglais). Ces étapes s’enchaînent logiquement mais ne forment pas nécessairement un processus linéaire. On peut aller et revenir en arrière, faire plusieurs cycles, notamment sur la partie : conception/prototypage/test.


  1. Comprendre le client Cette étape consiste à interroger le client intéressé en se mettant en empathie avec lui. Il s'agit d'établir ce qu'il fait, pense, ressent et dit et d'obtenir une phrase du type « l'organisation » a besoin de « quelque chose » en raison d'« autre chose ». Cette étape peut se faire via les sondages et focus groupes présentés précédemment.
  2. Définir le problème Cette étape vise à mettre en place un « bon point de vue » : cadre du problème ; inspiration pour l'équipe ; référentiel d'évaluation de la pertinence des idées ; parallélisation des prises de décision de l'équipe ; établissement des « Comment pourrait-on... ».
  3. Concevoir la solution Cette phase est celle de la production d'idées, au moyen de techniques comme le remue-méninges (brainstorming).
  4. Prototyper sa solution Étape clef, le prototypage permet de gagner en empathie par identification avec l'utilisateurice ; d'explorer des options ; de réaliser des tests ; d'inspirer les autres membres de l'équipe.
  5. Tester sa solution Cette phase permet d'avoir un retour des utilisateurices et d’améliorer sa première proposition, dans un processus d’amélioration continue. Elle nécessite de mettre en place un protocole de test un minimum rigoureux (déroulé de test cadré, animateurice silencieux pour ne pas biaiser les utilisateurices qui testent le prototype, etc.).

7.1.6 - Construire une offre de service à plusieurs structures

Chaque fournisseur de service n'est pas toujours en mesure de proposer tous les services nécessaires aux associations à un niveau de qualité suffisant ou à un prix acceptable par celles-ci. Cela peut être vrai pour les services numériques, mais aussi pour les services complémentaires (diagnostic, formation, support, etc.).

Il s’avère donc très intéressant de travailler à plusieurs pour proposer une offre groupée cohérente.

Voici un exemple de ce à quoi pourrait ressembler un pack association :

  • Accompagnement à la démarche de transformation numérique éthique (réalisée par le partenaire X identifié sur le site emancipasso.org)
  • Hébergement web et mail pour votre site et vos adresses mails (proposé par CHATON1)
  • Cloud et suite bureautique en ligne (Nextcloud et OnlyOffice) (proposé par CHATON2)
  • Accompagnement aux outils avec un forfait de 2h par mois (proposé par CHATON3 ou partenaire Y identifié sur le site emancipasso.org)

Ce pack pourrait ainsi être commercialisé et communiqué par les CHATONS 1, 2 et 3, chacun sur leur site web, et même par les partenaires. Ce type de partenariat nécessiterait évidemment un peu de travail pour permettre un process technique cohérent, une bonne communication entre structures et un partage des revenus sans créer d’usine à gaz, mais il présente de nombreux avantages : mutualiser les compétences techniques, les efforts de communication et de commercialisation, sans compter l’une des valeurs des CHATONS, la solidarité !

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:34:51 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/DefinirOffreDeService StrategieStructurerValoriser https://mooc-chatons.staging.frama.org/StrategieStructurerValoriser 6.5 - Quelle stratégie pour structurer et valoriser ces dispositifs d'accompagnement ?

Formaliser un document stratégique d'accompagnement

Comme dans d’autres séquences où nous parlerons de charte éditoriale ou de plan de communication, l’accompagnement que vous proposez autour de vos services numériques mérite une stratégie, formalisée dans un document stratégique.

Ce document aura notamment pour but de :

  • expliciter le sens donné à l'accompagnement ;
  • structurer de manière cohérente différents dispositifs d'accompagnement ;
  • désigner les responsables de la mise en oeuvre opérationnelle de l'accompagnement (incluant les cas de congés, de maladie, etc.) ;
  • penser la valorisation de vos dispositifs d’accompagnement.

Valoriser ses dispositifs d'accompagnement

Une fois que vous aurez une stratégie d’accompagnement formalisée, encore faut-il que ces différents dispositifs soient connus et compris de vos cibles et prospects. Ici encore, le maître mot sera valorisation, communication, mise en avant. Et aussi, hiérarchisation de l’information.

Il vous faut identifier comment, sur vos différents supports (votre site web, vos flyers, vos appels téléphoniques, vos mails), vous pouvez faire apparaître toute l’étendue de votre offre d’accompagnement, tout en expliquant son intérêt pour mieux appréhender votre offre principale, à savoir vos services numériques éthiques.

Par exemple, le magasin en ligne de Commown inclut sur tous ses produits un comparatif entre une offre de base et une offre tout compris, qui inclut et valorise une assistance à l’usage :


Sur sa chaîne YouTube, la MAIF valorise son service client en une courte vidéo, très efficace.

Infomaniak a intégré à son site une page dédiée à la présentation de leur offre de support :


« Une relation de proximité qui fait la différence ». Voilà une promesse d’accompagnement qui donne envie, avec des témoignages pour le prouver immédiatement. Intéressant de voir qu’au delà du support inclus dans tous ses services numériques, Infomaniak commercialise depuis peu une offre de support premium découpée en trois sous-offres : Plus, Pro, et Entreprise.


Intégrer ses dispositifs d'accompagnement dans son offre de service

Dans la séquence 7, nous parlerons de la conception d’une offre de service. À partir du moment où il est détecté d’une part, qu’un accompagnement vers des nouveaux outils numériques est une condition de la réussite, et d’autre part, que vous proposez cet accompagnement (vous-même ou en passant par votre réseau), alors vous avez tout intérêt à valoriser vos dispositifs (support et formation notamment) en les incluant dans votre offre de service.

Vous pouvez par exemple choisir d’intégrer plus ou moins d’accompagnement en fonction de l’offre prise par votre client⋅e :

  • la formation initiale de prise en main des services (formation collective que vous pouvez mutualiser avec d’autres structures client⋅es) ;
  • l’accès à des webinaires réguliers pour découvrir l’utilisation de tel ou tel service (c’est également un support de communication, donc il peut être stratégique d’ouvrir ce format largement à toustes) ;
  • des crédits d’assistance ou de formation en visio (formation individuelle), par exemple 1h ou 2h par mois incluses dans l’abonnement.

Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 13:23:52 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/StrategieStructurerValoriser SupportClient https://mooc-chatons.staging.frama.org/SupportClient 6.4 - Le support client
Un support client d’exception implique rapidité, commodité et amabilité.

C’est le résultat, peu surprenant, d’une étude de Zendesk, outil (non libre) de support client, qui connaît bien le sujet.

Image par kalhh sur Pixabay


Toujours selon Zendesk, suivi par nos commentaires :

  • Les clients veulent obtenir des réponses rapides à leurs questions, sur le canal de leur choix, à tout moment du jour ou de la nuit.

  • On va commencer par tempérer. Les canaux peuvent tout à fait rester au choix de l’hébergeur de services. Par ailleurs, il y a une distinction à avoir entre service B2C (business to consumers) et B2B (business to business). Un service à des associations se situe plutôt dans le B2B, les associations étant des structures morales de droit privé. Elles peuvent comprendre que vous ne fassiez pas de support client sur Instagram ou que vous n’êtes pas disponible à certains moments.

  • Ils veulent pouvoir résoudre leurs problèmes tout seuls avec le self-service.

  • C’est tout à fait juste, et nous verrons comment vous pouvez répondre en grande partie à cette demande avec une bonne FAQ (foire aux questions). Pas besoin d’un chatbot avec de l’IA générative !

  • Ils apprécient que les agents d’assistance soient aimables et efficaces.

  • Rien à redire à ça, et nous le répéterons à de nombreuses reprises, en ajoutant également bienveillance et pédagogie, car certains problèmes techniques triviaux pour certain⋅es deviennent des montagnes pour d’autres. Il faut accepter la différence.

6.4.1 - Le tunnel de conversion du support client

Dans la séquence suivante de ce MOOC (7 - Designer une offre de service), nous parlerons de tunnel de conversion pour parler des visiteur⋅ses de votre site qui deviennent des prospects demandant un devis, puis pour certain⋅es, des client⋅es ! De la même manière, on peut penser son activité de support client comme un tunnel de conversion. Vous pouvez ainsi diriger votre client⋅e ou utilisateurice (qui peut ne pas être client⋅e, rappelons-le, si vous proposez des services gratuits) dans différentes étapes successives de support.

Image by Lela Maffie from Pixabay


Pourquoi ce tunnel de conversion ?

Parce que le support client est chronophage et que votre objectif est de le réduire au maximum. Par ailleurs, les besoins en support sont corrélés à plusieurs aspects : un déficit de formation initiale, un service numérique ou une interaction peu ergonomique, des bugs dans l’outil. Autant de choses que vous essayerez de réduire au maximum. Le support client, moins vous en avez, mieux ce sera. Mais à défaut de pouvoir totalement supprimer cette fonction, rappelez-vous que l’expérience de support est clé dans la satisfaction, donc la fidélité, de vos client⋅es.

C’est là que le tunnel de conversion peut vous aider, avec grosso-modo 4 étapes potentielles :

  • une première étape qui donne accès à une FAQ dans laquelle on peut trouver l’information en autonomie, en s’aidant d’une base de connaissances et/ou de la documentation ;
  • une étape optionnelle : le forum communautaire. Très pratique car il permet de créer une dynamique où vos utilisateurices s’entraident entre elleux, mais qui demande une communauté importante, et nécessite un effort d’animation de votre part ;
  • Une seconde étape : le contact par mail ;
  • Une troisième étape : le contact par téléphone ;

En voici la représentation sous forme de tunnel de conversion

Question => FAQ et base de connaissances => Communauté (optionnel) => Mail => Téléphone

6.4.2 - La FAQ, en lien avec la documentation / base de connaissances

Une foire aux questions est une liste faisant la synthèse des questions posées de manière récurrente sur un sujet donné, accompagnées des réponses correspondantes, que l’on rédige afin d’éviter que les mêmes questions soient toujours reposées, et d’avoir à y répondre constamment (source : Wikipedia).

Une FAQ peut être très rudimentaire : une simple page, organisée avec des questions suivies de leurs réponses. Il est aussi possible de développer sur mesure des pages plus sophistiquées, notamment avec une logique d’accordéons sur les questions/réponses, permettant plus de lisibilité. Enfin, il est possible de passer par des outils dédiés, permettant d’avoir en même temps une base de connaissances et une FAQ (et parfois l’outil de support par tickets).

La FAQ est le plus souvent basée sur votre documentation / base de connaissances. Ainsi, si les utilisateurices se posent des questions, leur requête interrogera votre base de données.

Exemple de FAQ en accordéon sur le site https://joinpeertube.org/


6.4.3 - Le forum d’entraide communautaire

Comme évoqué plus haut, une solution intéressante consiste à mettre en place un forum d’entraide communautaire. Ainsi, ce sont vos utilisateurices qui, en fonction de leur niveau de compétences, s’entraident entre elleux, vous libérant d’une partie de la charge.

Mais ce type de forum n’est pas une chose aisée à mettre en place. D’une part, il faut un nombre d’utilisateurices suffisamment important pour qu’il y ait de l’activité, et des utilisateurices compétent⋅es pour aider celleux qui le sont moins. Ensuite, ce genre de forum doit être animé et modéré, ce qui n’est pas non plus une mince affaire.

Enfin, il faut noter que le fait que le support soit réalisé par une communauté d’entraide ne fait pas très « premium », dans le sens où on paye pour un service. Vos client⋅es attendront probablement de vous un support client plus réactif, plus dédié. C’est pour cela que les forums communautaires marchent particulièrement bien quand certaines conditions sont réunies : le service numérique est gratuit et grand public. L’entraide via un forum est alors facilement acceptée par les utilisateurices qui sont conscient⋅es d’utiliser un service gratuitement.

Pour un service numérique payant et proposé à des associations, nous conseillons de plutôt se concentrer sur un support client composé du triptyque FAQ / Mail / Téléphone.

Forum d'entraide du service Frama.space


6.4.4 - Le support client par mail ou téléphone

Le mail et le téléphone sont les deux moyens de joindre un fournisseur de services numériques aujourd’hui. Comment gérer l’un et l’autre ? Quels sont leurs avantages respectifs ? Quels process mettre en place ? Voyons tout cela.

Par mail

Pour permettre à vos utilisateurices de vous joindre par mail, plusieurs possibilités techniques, de niveau croissant, s’offrent à vous.

  • Se limiter à une boite mail simple, relevée par un⋅e ou plusieurs salarié⋅e de votre structure (ex : contact@chaton1.org ou support@chaton1.org). Ce système a l’avantage d’être simple et peu coûteux, mais il est limité. Pensez aux congés de vos salarié⋅es et à la manière dont votre système peut gérer ça (faut-il que les identifiants du compte mail soit partagés, et comment ?). Par ailleurs, ce système ne permet pas d’avoir accès à un historique des interactions avec ses clients, ni d’accès à la base de connaissances pour copier/coller des réponses.
  • Installer une boîte mail partagée. C’est ce que proposent plusieurs hébergeurs de mail ou de services dédiés. C’est une bonne solution pour commencer, mais elle est très basique. Comme pour la boite mail simple, pas d’historique facilement accessible des interactions avec ses client⋅es, pas d’accès à la base de connaissances pour copier/coller des réponses.
  • Mettre en place un système de ticketing. Souvent, les systèmes de ticketing incluent un service de support tout en un : chat + ticketing + base de connaissances. C’est évidemment plus exigeant à mettre en oeuvre, avec un effort initial, mais c’est ensuite le système qui vous fait gagner du temps. Voici quelques outils libres de gestion de tickets : Odoo, osTicket, chatwood, Helpy, FreeScout .

Par téléphone

Le téléphone, ça peut être un choix compliqué... D’un côté, c’est indéniablement le canal de support qui rassure le plus les client⋅es, dans un monde numérisé à coup de chatbots et de FAQ infinies. C’est également un attendu, comme déjà évoqué, de certain⋅es client⋅es qui payent un niveau de service. De l’autre, c’est la hantise de passer de longues minutes, parfois même des heures, à répéter ce qui est déjà écrit dans la documentation, voire à écouter ses client⋅es raconter leurs problèmes professionnels.

C’est pourquoi, sauf exception, le téléphone ne doit pas être l’option privilégiée pour vous contacter. C’est aussi un canal qui peut être valorisé dans certaines de vos offres plus « premium », mais pas toutes (et probablement pas dans votre offre de découverte gratuite, si vous en proposez une).

Dans la mise en place d’une ligne téléphonique, vous avez là aussi plusieurs options :

  • Une ligne téléphonique simple. Incluse dans la plupart des forfaits Internet, c’est l’option la moins chère, la plus basique et facile. Cette option nécessite toutefois un bureau fixe pourvu d’un téléphone mobile, que vous pouvez vous partager et vous donner en fonction de qui gère le support et quand. Comme pour le support par mail, pensez à la gestion de vos congés et de qui gère la ligne téléphonique.
  • Système de numéro relai vers un autre numéro : Une autre option simple, c’est d’acheter un numéro et de pouvoir le relayer vers une ou plusieurs autres lignes téléphoniques : celle de votre ou vos salarié⋅es. Voici l’exemple de ce que OVH propose pour vous donner une idée. Ce système vous permet également de mettre en place des fonctionnalités d’accueil téléphonique (prédécrochage, accueil avec musique, gestion de plages horaires, répondeur automatique en cas de congés, etc.), ce qui peut ajouter une touche professionnelle.
  • Un système de VoIP (voix sur IP) : ce système vous permet d’avoir votre ligne téléphonique directement depuis votre ordinateur. De nombreux opérateurs internet et télécom proposent cette option, voici à nouveau l’exemple de OVH.

Numéro payant ?

Certains fournisseurs vous permettent d’avoir deux numéros à communiquer : un numéro gratuit et un numéro payant. C’est à vous de réfléchir à votre cible, à votre offre, mais cette option peut avoir son intérêt.

Par exemple, vous pouvez décider d’avoir une ligne téléphonique payante accessible à toustes sur votre site. Le caractère payant de cette ligne dissuadera les appels triviaux et incitera vos utilisateurices gratuites à chercher sur votre documentation ou à vous contacter par mail. Vous pouvez alors communiquer votre numéro de ligne gratuite à vos client⋅es payant⋅es, ou seulement à celleux qui ont souscrit un forfait incluant un support téléphonique gratuit. Bref, il y a un large champ des possibles, mais ne sous-estimez pas l’effort nécessaire du support et n’ayez pas peur de le limiter ou de le valoriser dans vos offres.

6.4.5 - Quelques exemples de support

Framasoft

Framasoft fournit des services numériques gratuitement pour toustes et comptabilise environ 1,5 million de visiteur⋅ses chaque mois. Afin de ne pas être dépassé par des demandes de support, un gros travail de réflexion sur les modalités a été réalisé au fil du temps afin de limiter la charge que le support doit représenter. On peut se rendre compte du fait que le support est moins visible que sur d’autres sites qui vendent du service, et parce que le tunnel de conversion est un passage obligé, tout en étant enrichi d’un forum communautaire.

L’association rappelle également ses limites dès le démarrage du process de contact (association de 10 salarié⋅es, une seule dédiée au support, etc.).




A travers ces 3 captures d'écran, on comprend mieux les différentes étapes proposées aux utilisateurices avant de pouvoir contacter le support : invitation à utiliser le forum, à lire la documentation, la FAQ et à consulter les guides et astuces du service. La mise en place le 15 juin 2020 de ces différentes étapes permettant aux utilisateurices de trouver en autonomie solution à leur problème, a permis de diminuer de moitié le nombre de demandes au support, passant de 5348 tickets résolus en 2019 à 2780 en 2021.

Infomaniak

Infomaniak, au contraire, vend du service payant et applique donc les bonnes pratiques d’un support visible (bouton toujours présent en bas à droite de chaque page de son site et des services), avec un tunnel de conversion classique :

  • 1. FAQ/recherche dans l’aide ;
  • 2. contact du support ;
  • 3. proposition de plusieurs canaux : téléphone, ticket, ou chat si disponible.


On constatera que la recherche dans l'aide est accessible sans avoir besoin de se connecter. C'est seulement si l'on souhaite contacter le support que la connexion est fortement recommandée (mais pas obligatoire).


L'interface proposée permet de naviguer très facilement dans la base de connaissances. Là aussi, l'objectif est clair : faire que les utilisateurices des services puissent résoudre leur problème en toute autonomie avant de leur proposer des canaux de contact plus directs. L'occasion aussi de rappeler qu'il existe une offre de Support Premium.

6.4.6 - Déléguer ou mutualiser le support client

Le support client est une tâche très particulière qui demande des compétences : empathie, écoute, patience, pédagogie... Mais aussi sens du/de la client⋅e, appétence commerciale (pour aider lae client⋅e à naviguer et à faire évoluer son offre chez vous). Bref, toutes ces compétences ne sont pas évidentes à internaliser, surtout au début, quand vous avez une clientèle limitée.

C’est là que déléguer à un prestataire externe, ou mutualiser ce service support avec d’autres hébergeurs peut avoir du sens. Il est possible de déléguer dans un premier temps le support de 1er niveau (dépannage simple, aide aux usages). Ainsi, votre prestataire n’aura pas besoin de beaucoup de droits d’accès à vos services pour aider votre client⋅e. Si vous souhaitez entièrement déléguer l’intégralité du support, cela posera pour vous des questions de droit d’accès, et donc de confiance. C’est possible, ça se contractualise, mais c’est un risque à évaluer. Cela peut aussi se faire dans un second temps, avec un partenaire avec qui cette confiance s’est établie.

Mutualiser le support peut consister à se rassembler à plusieurs hébergeurs de services numériques éthiques, et financer un poste en commun, qui se partagera entre les différents hébergeurs, et leurs client⋅es respectif⋅ves.

Activité

Structurez sur une page blanche A4 votre tunnel de conversion du support, et proposez pour chaque étape un modèle d’organisation et un outil dédié (ça peut être aussi sur mesure).

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 12:59:07 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/SupportClient FormationDesUtilisateurices https://mooc-chatons.staging.frama.org/FormationDesUtilisateurices 6.3 - La formation des utilisateurices

6.3.1 - Comprendre le métier de formateurice

Sur la page Wikipedia dédiée, on peut lire :

Dans certains secteurs professionnels, les formateurs tiennent leur légitimité de leur expérience professionnelle et de leurs compétences pédagogiques indépendamment d'un diplôme universitaire. Pour des raisons qui tiennent à leurs parcours souvent atypiques, à un rapport aux modes d'apprentissages scolaires parfois conflictuel, à la réalité des problématiques d'apprentissage des publics qu'ils accompagnent, les formateurs ont été souvent les acteurs de recherches et d'innovation dans le domaine de la pédagogie et de l'intervention en milieu professionnel

L’une des clés de la pédagogie, et donc du métier de formateurice, c’est de s’adapter à son public (son niveau, son hétérogénéité, l’existence de prérequis ou non, son appétence pour le sujet, sa motivation, etc.) et au contexte (formation courte ou longue, obligatoire ou non, conditions bonnes ou non, en présence ou à distance, complexe ou simple, etc.). En fonction de tous ces éléments, l’adaptation pourra se faire sur les objectifs de la formation, les modalités et les techniques pédagogiques.

Photo de Jason Goodman sur Unsplash


Le métier de formateurice d'adultes comprend 3 activités-types :

  • l’ingénierie de formation Concevoir et conduire des dispositifs de formation. Il s’agit de préparer ici son plan de formation (combien de modules, quels contenus, quels formats de formation, etc.), et ensuite de le concevoir. Un dispositif de formation peut être totalement en ligne, totalement en présentiel, ou hybride, avec une partie en ligne et une partie en présentiel. Nous y reviendrons un peu plus loin.
  • l’animation de séances de formation dites en « face à face » Une fois le travail d’ingénierie de formation réalisé, lae formateurice anime ses séances de formation, soit en présentiel, soit en distanciel.
  • l’accompagnement des apprenant⋅es L’accompagnement des apprenant⋅es inclut souvent tous les échanges qui sont en dehors des séances en « face à face ». Cela peut être du temps dédié à un⋅e apprenant⋅e en particulier, le suivi de projets de groupes, le fait d’évaluer et de corriger les travaux envoyés, etc.

6.3.2 - L’ingénierie de formation, ou la préparation didactique de votre formation

Pour commencer à formaliser une formation, il est utile de définir :

  • son titre,
  • le public visé (nombre, profil, etc.),
  • une présentation de la formation (comment la présenteriez-vous sur votre site web par exemple),
  • des objectifs,
  • des prérequis (que doivent savoir vos apprenant⋅es avant de commencer la formation),
  • des modalités d’évaluation (des apprenant⋅es mais aussi des formateurices).

Dans un second temps, on pourra commencer à séquencer la formation, travailler sur des supports pédagogiques et un calendrier.

Les objectifs de la formation

Une formation poursuit un certain nombre d’objectifs. Etant donné que s on but premier est la transmission ou l’acquisition par des apprenant⋅es de connaissances et de compétences, elle poursuit toujours des objectifs pédagogiques. Mais elle peut aussi avoir d’autres objectifs, comme la satisfaction client ou la notoriété de la structure formatrice.

Selon la leçon dédiée aux objectifs pédagogiques du cours OpenClassrooms Initiez-vous à la conception de formation, « les objectifs pédagogiques forment la description de ce que doit savoir et savoir faire un apprenant à l’issue de votre formation. Ce sont vos objectifs, en tant que formateur ou enseignant ».

En général, on attribue des objectifs pédagogiques à une formation, et à chaque séquence (ou partie) de la formation. Une bonne manière de formuler les objectifs de sa formation est de recomposer la phrase suivante :

"L’apprenant⋅e, à la fin de la formation, sera capable de : [verbe d’action] + [objet de l'attendu] de manière [conditions de réalisation de l’action]". Par exemple : l’apprenant⋅e, à la fin de la formation, sera capable d’utiliser les différentes applications de Nextcloud de manière avancée.

Les modalités de formation

Il existe plusieurs modalités de formation, dont certaines sont rendues possibles par les technologies numériques :

  • Formation « classique »
    • Activités en présentiel
  • Formation à distance ou en ligne
    • Activités en ligne
      • Synchrone
      • Asynchrone
  • Formation hybride / « Blended learning »
    • Activités en présentiel
    • Activités en ligne
      • Synchrone
      • Asynchrone

Une activité synchrone, c’est quand lae formateurice est connecté⋅e en même temps que les apprenant⋅es, et qu’iels réalisent ensemble une activité (transmission de connaissances, exercices à plusieurs, etc.). À l’inverse, une activité asynchrone se fait à un moment où les formateurices et apprenant⋅es ne sont pas connecté⋅es toustes en même temps. Par exemple : la réalisation d’un projet en groupes.

Le déroulé de formation

Une formation, qu’elle se déroule sur 1h, une demi-journée ou encore une semaine, dispose toujours d’un déroulé, qui permet de comprendre l’enchaînement des modules, ou séquences de formations. Un déroulé de formation peut s’appliquer à la formation en entier ou à une séquence.

Voici à quoi peut ressembler un déroulé de formation macro (une formation complète). Composée de 5 séances, variant des temps de présentiel, de travail asynchrone, et de distanciel synchrone (comprendre, en visio) :


Et voici à quoi peut ressembler un déroulé de formation micro (une séquence de formation). Une séquence, à une date précise, avec des objectifs précis, et un déroulé d’actions avant/pendant après, pour lae formateurice et pour les apprenant⋅es.


Le support de formation

Il s’agit très souvent d’un diaporama, d’une vidéo ou d’une image, lesquelles permettent d’appuyer vos propos pendant la formation.

Ce support se prépare donc en amont, et il doit prendre en compte plusieurs facteurs :

  • le temps de chaque séquence et le temps de la formation dans son ensemble
  • le niveau moyen des apprenant⋅es
  • les objectifs pédagogiques

Quels sont les objectifs d’un support de formation ?

  • transmettre des connaissances ;
  • formaliser ses connaissances et les ancrer (pour lae formateurice) ;
  • évaluer ou diagnostiquer des compétences, des savoirs et des savoirs-faire ;
  • mobiliser et rendre concret (attention, concentration, implication) ;
  • légitimer et valoriser vos compétences didactiques (expertise).

Il existe deux grands types de supports de formation : le support autoporteur (c’est le cas d’un mooc, d’une vidéo explicative et de certains diaporamas) et le support accompagnateur (celui-ci ne sert qu’à appuyer les propos du/de la formateurice, les renforcer par des illustrations).

Bien qu’il présente une valeur forte ajoutée, une difficulté majeure du support de formation réside dans la mise à disposition d’exercices pratiques. En effet, la réalisation des exercices est souvent conditionnée à un contexte préalable dont la construction peut être difficile, surtout pour les exercices portant sur les fonctionnalités les plus complexes. Il est très frustrant pour un⋅e apprenant⋅e de ne pas pouvoir réaliser un exercice faute d’un environnement adéquat, indépendamment de ses compétences et de ses apprentissages.

Le calendrier de formation

Vous pouvez concevoir une formation qui se déroule juste après la signature du contrat. Par exemple, deux journées de formation basées sur la prise en main initiale des services numériques mis à disposition de votre client⋅e.

Vous pouvez également imaginer une formation plus découpée pendant le contrat (par exemple sur un an), sous forme de temps réguliers. Ce format peut-être propice à une acculturation progressive et peut permettre à vos client⋅es de venir avec leurs problèmes (et aussi leurs pistes de solutions). D’un point de vue pédagogique, c’est la base du socioconstructivisme!

Les modalités d’évaluation

Vous pouvez évaluer le niveau de connaissance et de compétences des apprenant⋅es à trois moments :

  • Avant la formation, pour ajuster en fonction votre déroulé et vos apports, vérifier aussi que les prérequis sont respectés. Vous pouvez pour celà envoyer un questionnaire qui permet aux apprenant⋅es de s’auto-évaluer (exemple : “de 1 à 5, combien je me donne en pratiques bureautiques ?”), ou envoyer un quizz vérifiant leur niveau directement (Exemple : “lequel de ces logiciels est un tableur ?”).
  • Pendant la formation, pour ancrer les connaissances de votre groupe et vérifier qu’il les assimile. Cela peut aussi vous permettre de repérer des différences de niveau, pour vous concentrer sur celleuxs qui sont en difficulté ou de créer des binômes où l’un⋅e pourra aider l’autre.
  • À la fin de la formation, pour évaluer l’impact de la formation sur vos apprenant⋅es. Il est souvent intéressant de proposer un questionnaire similaire à celui d’avant formation, pour pouvoir comparer les résultats.

Image by Tumisu from Pixabay


Il existe deux types d’évaluation :

  • L'évaluation formative est une évaluation qui a pour fonction d’améliorer l’apprentissage en cours en détectant les difficultés de l’apprenant⋅e (diagnostic) afin de lui venir en aide (remédiation), en modifiant la situation d’apprentissage ou le rythme de cette progression, pour apporter (s’il y a lieu) des améliorations ou des correctifs appropriés.
  • L'évaluation sommative vise à estimer les apprentissages acquis à la fin d’un processus de formation, en les comparant à un niveau à atteindre préalablement établi.

6.3.3 - L'animation de votre formation

Quelques techniques pédagogiques

Rappelons d’abord les bases de ce que nous apprennent les sciences cognitives sur les processus de mémorisation. Nous retenons :

  • 10% de ce que nous lisons
  • 20% de ce que nous entendons
  • 30% de ce que nous voyons
  • 50% de ce que nous voyons et écoutons en même temps
  • 80% de ce que nous disons
  • 90% de ce que nous disons en le faisant
  • 100% de ce que nous disons en le faisant avec corrections des erreurs

L’essentiel des pédagogies « nouvelles » se base donc sur le fait de rendre le plus possible actif⋅ves / acteurices vos apprenant⋅es, même lors d’un exposé transmissif, qui peut se construire à partir de l’expérience des participant⋅es. C’est, par exemple, le cas de la conférence gesticulée, technique d’éducation populaire qui permet d’alterner des connaissances et de l’expérience.

Il existe de nombreuses techniques pédagogiques. En voici les principales :


Il est essentiel de penser la complémentarité de ces techniques pour permettre à toustes les apprenant⋅es de mémoriser au mieux le contenu de votre formation.

  • pédagogie expositive : exposé magistral, transmissif;
  • pédagogie démonstrative : je montre et ensuite l’apprenant⋅e fait et formule ce qu’iel a fait;
  • pédagogie analogique : pratique de la comparaison;
  • pédagogie interrogative : la maïeutique, une technique qui consiste à interroger une personne pour lui faire exprimer (accoucher) des connaissances, et l’heuristique, ou « l'art d'inventer, de faire des découvertes » en résolvant des problèmes à partir de connaissances incomplètes.
  • pédagogie active : on part de l’expérience des apprenant⋅es pour résoudre un problème;
  • pédagogie expérientielle : on passe par une mise en situation;
  • pédagogie applicative : l’apprenant⋅e applique des consignes.

En ce qui concerne les formations portant sur des outils et services numériques, il faudra faire preuve de pédagogie d’une part, comme déjà évoqué, mais aussi de vulgarisation, et sans doute, vous vous aventurerez dans les pas d’un écosystème ancien et protéiforme : la médiation numérique.

La vulgarisation

Cette page Wikipedia nous précise que :

«La vulgarisation est une forme de diffusion pédagogique des connaissances qui cherche à mettre le savoir (et éventuellement ses limites et ses incertitudes) à portée d'un public non expert. C'est l'ensemble des actions permettant au public d'accéder à la culture, et en particulier aux cultures scientifiques, techniques, industrielles ou environnementales, c'est-à-dire aux savoirs, savoir-faire et savoir-être de ces disciplines.»

  • La vulgarisation est intimement liée à la démarche scientifique, et fait partie des missions des chercheurs.
  • La vulgarisation permet à chacun⋅e de se saisir d'un enjeu de la communauté scientifique, ce qui se développe via certains partenariats entre recherche et citoyens (science participative). Mais cette dernière piste reste encore marginale, comparativement à l'espace occupé par la vulgarisation plus « classique » (magazines, émissions de télévision, livres, musées de science, universités populaires, cours publics, etc.).
  • La vulgarisation est le lien volontaire de transmission qu'effectue un chercheur, un expert, un enseignant, un animateur, un médiateur, un conférencier, un journaliste du savoir qu'il produit ou maîtrise (science, culture au sens large, acquis par une communauté scientifique, technique et académiques, etc.) vers le public profane.
  • La vulgarisation inclut aussi, de fait, l'appropriation volontaire par le public de connaissances, y compris quand cette appropriation s'accomplit de manière autodidacte, sans passer par le contact direct avec des vulgarisateurs.
  • La vulgarisation se fait à plusieurs niveaux de complexité.
  • Elle est notamment orientée vers des néophytes ou le grand public.

La médiation numérique

Ce passage est également largement issu de la page Wikipedia de la médiation numérique.

La médiation numérique désigne toutes les techniques, formats et méthodes d'accompagnement vers l'autonomie numérique des publics.

L'arrivée rapide et massive des nouveaux moyens d'informations et de communication (NTIC) a produit un retard d'adoption des usages numériques d'une partie importante de la population ainsi qu'un manque de recul critique et de faculté de jugement aux conséquences importantes en termes d'exclusion sociale, de pertes d'opportunités socio-économiques, de rupture d'accès aux droits, de crédulité vis-à-vis de la désinformation et des fausses informations, d'infobésité, ou d'un déficit de confiance dans l'économie numérique.

La médiation numérique se définit ainsi comme toutes les techniques de transfert de pouvoir d'agir visant à donner aisance, confiance, et faculté de juger (littératie numérique) sur l'ensemble des usages et des choix d'équipement numériques. La médiation numérique est aussi souvent appelée inclusion numérique.

Des méthodes actives et d'Éducation Nouvelle

L'Education Nouvelle est un courant pédagogique qui défend le principe d'une participation active des individus à leur propre formation. Elle déclare que l'apprentissage, avant d'être une accumulation de connaissances, doit avant tout être un facteur de progrès global de la personne. Pour cela, il faut partir de ses centres d'intérêt et s'efforcer de susciter l'esprit d'exploration et de coopération : c'est le principe des méthodes actives. Elle prône une éducation globale, accordant une importance égale aux différents domaines éducatifs, intellectuels et artistiques, mais également physiques, manuels et sociaux. L'apprentissage de la vie sociale est considéré comme essentiel.

En France, les principaux mouvements d'éducation nouvelle dans l'enseignement sont l'Institut coopératif de l'école moderne - pédagogie Freinet, le groupe français d'éducation nouvelle, le mouvement des CEMEA et le mouvement Montessori. Convergence(s) pour l'éducation nouvelle a vocation à rassembler toutes les structures qui se revendiquent de ce mouvement.

Voici comment les CEMEA décrivent leur mouvement pédagogique :

  • Il n’y a qu’une éducation. Elle s’adresse à tous·tes. Elle est de tous les instants.
  • Tout être humain peut se développer et même se transformer au cours de sa vie. Il en a le désir et les possibilités.
  • Notre action est menée en contact étroit avec la réalité.
  • Le milieu de vie joue un rôle capital dans le développement de l’individu.
  • L’éducation doit se fonder sur l’activité, essentielle dans la formation personnelle et dans l’acquisition de la culture.
  • L’expérience personnelle est un facteur indispensable du développement de la personnalité.
  • Tout être humain, sans distinction de sexe, d’âge, d’origine, de convictions, de culture, de situation sociale, etc, a droit à notre respect et à nos égards.
  • La laïcité, c’est l’ouverture à la compréhension de l’autre dans la connaissance des différences et dans le respect du pluralisme. C’est donc le combat pour la liberté d’expression de chacun·e et contre toute forme d’obscurantisme, d’aliénation, de discrimination, d’exclusion et d’injustice.

6.3.4 - Quelques exemples de formation

Zourit.net

Zourit.net est une offre de services numériques à destination des associations lancée par les CEMEA. Dans le cadre de l’accompagnement à l’utilisation des services de cette offre, une formation de 3 jours a été conçue et est proposée systématiquement à chaque nouveau client.


Intitulée Penser l’équipement informatique et l’usage du numérique dans sa structure : l’environnement Zourit.net, cette formation a pour objectifs pédagogiques :

  • Connaître les possibilités offertes par l’environnement Zourit.net ;
  • Maîtriser l’environnement Zourit.net et son utilisation au service de l’association en conformité avec la réglementation (listes de diffusion, stockages et partages de données, gestion des contacts...) ;
  • Appréhender les enjeux et les risques de l’utilisation du numérique ;
  • Disposer à la fin de ce temps de formation d’un espace Zourit.net pleinement opérationnel.
Le premier jour de formation s’adresse spécifiquement aux dirigeant⋅es associatifs et aux personnes ayant en charge l’administration future de l’environnement Zourit.net. Le deuxième et le troisième jour s’adressent à toute personne membre de l’association susceptible d’utiliser les services.

Vous pouvez consulter en détail cette offre de formation.

Notre avis :

Il nous semble que 3 journées de formation ne sont pas suffisantes pour atteindre les objectifs fixés (maîtriser l’utilisation) au regard du nombre de connaissances à acquérir. D’autant plus que l’une de ces journées n’est pas dédiée à la compréhension d’un service spécifique mais à l’administration d’un espace Zourit et à transmettre des règles d’hygiène numérique. Donc, au final, il est question de former les futur⋅es utilisateur⋅ices à 7 services différents (mail, agenda, écriture collaborative, visioconférence, sondage, cloud et gestion des adhérent⋅es) en deux journées. Même si l’appréhension de certains services est plus aisée que d’autres, il semble difficile de réellement accompagner les futur⋅es utilisateurices à connaître dans le détail les outils qu’iels seront amené⋅es à utiliser. Cette formation est une bonne base, mais il apparaît incontournable qu’elle soit complétée par des modules complémentaires pour permettre une prise en main réelle.

Indie Hosters

Indie Hosters est un hébergeur éthique qui propose une solution complète destinée aux organisations allant d’une dizaine à plusieurs centaines de personnes : Liiibre. Cette offre inclût le stockage, le partage et l’édition collaborative de documents, des agendas partagés, de la visioconférence et une messagerie instantanée. Une heure d’accompagnement à destination des personnes en charge de la gestion de Liiibre au sein de leur association est incluse dans l’offre pour toute nouvelle organisation.


Vous pouvez consulter en détail ce plan de formation.

Notre avis :

Cet accompagnement / formation proposée systématiquement nous semble essentielle pour que les personnes en charge de l’administration des outils numériques d’une association (dont le niveau de pratique numérique est plutôt bon en général) se familiarisent avec l’outil. Chez Indie Hosters, il n’est pas proposé de formation à destination des utilisateurices de la solution Liiibre (comme c’est le cas chez Zourit), celle-ci est réalisée directement au sein de l’association par les personnes référentes. Ce choix stratégique permet à l’organisation de totalement adapter la formation à son contexte (nombre de sessions et durée en fonction du niveau de culture numérique des utilisateurices), mais fait reposer sur elle la compétence de transmission, laquelle n’est pas forcément présente en interne.

Nous aurions aimé vous présenter ici d’autres exemples de formations proposées par des fournisseurs de services en ligne, mais ceux que nous avons contactés n’ont pas donné suite. Si vous êtes un hébergeur et que vous voulez nous aider à enrichir cette partie, n’hésitez pas à nous écrire sur contact(chez)emancipasso(point)org pour nous faire connaître la façon dont vous formez les utilisateurices des solutions que vous déployez.

6.3.5 - Déléguer ou mutualiser la formation

De la même manière que pour la documentation, il est possible de déléguer la formation à des partenaires qui sauront faire ce travail d’ingénierie, de conception pédagogique et d’animation des formations mieux que vous. Vous n’avez peut-être pas la compétence en interne, ni la possibilité de recruter un profil de ce type. Dans ce cas, déléguer peut-être une bonne option.

Il y a également la possibilité de mutualiser la formation avec des structures qui partagent les mêmes services que les vôtres. Dans ce cas, vous pourriez mutualiser un poste, ou le financement d’un prestataire, dédiés à l’animation de cet effort de formation, avec les autres structures concernées.

Comment déléguer ou mutualiser votre formation ? À qui faire confiance ? Assurément, il sera nécessaire d’ouvrir votre réseau, numérique et physique. Il est possible de lancer des appels à contacts sur vos réseaux sociaux, ou de communiquer à votre réseau vos besoins de partenaires. Lors d’événements professionnels, soyez ouverts aux idées de partenariats : fréquentez les événements du secteur de la médiation numérique, du monde du logiciel libre et cherchez y dans les exposants de potentiels partenaires.

Vous pouvez aussi consulter l’annuaire des acteurs et actrices de l’accompagnement au numérique libre réalisé par Framasoft en 2020.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 12:50:57 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/FormationDesUtilisateurices DocumentationUtilisateurices https://mooc-chatons.staging.frama.org/DocumentationUtilisateurices 6.2 - La documentation utilisateurices À la différence de la documentation technique, les documents utilisateurices sont généralement assez éloignés des aspects techniques (code utilisé, administration serveur) du service numérique et décrivent simplement la manière dont on peut l’utiliser.

Une documentation utilisateurices décrit chaque caractéristique du service et les différentes étapes nécessaires pour l'utiliser. Une bonne documentation peut aussi aller jusqu'à fournir une assistance minutieuse en ligne. Il est très important que les documents ne soient pas confus et qu'ils soient mis à jour à chaque changement de version de l’outil. Il n’est pas nécessaire de les structurer d'une façon particulière, mais il est très important qu'ils aient une logique, une sommairisation et une arborescence précises.

Quels contenus dans une documentation ?

Dans une documentation, on retrouve traditionnellement du contenu texte. Mais il est également conseillé de compléter ce texte, surtout dans le cas de tutoriels, par l’ajout d’images, de gifs, voire de vidéos, permettant d’être parfois plus précis et moins long.

Attention toutefois à l’excès de vidéos ! Comme le rappelle le pouet ci-dessous (et l’enfilade qu’il a suscité), ce format ne présente pas que des avantages, surtout si la vidéo est longue. Un conseil, variez les contenus et leurs formats. Si vous faites des vidéos, privilégiez des vidéos courtes et pensez à les retranscrire par souci d’accessibilité.


Les différentes formes de documentation

Vous pouvez présenter votre documentation sous différents formats et supports. Votre site web peut déjà inclure un certain nombre d’informations sur vos services numériques, leurs fonctionnalités, et même des modes d’emplois (sous forme de PDF par exemple, comme proposé par certains sites tels que Chorus Pro et l’Institut national du Patrimoine pour Moodle).

Le plus souvent, toutefois, un espace de documentation dédié est proposé, souvent sur un sous-domaine ou une extension. Ce site web dédié peut alors prendre de nombreuses formes.

Découvrons ensemble les principaux formats utilisés pour partager de la documentation à ses utilisateurices. Ces formats, au demeurant assez proches, ont toutefois des logiques, des arborescences et des outils dédiés différents.

La documentation « classique »

De nombreux CMS (content management system, ou système de gestion de contenu) permettent d’héberger des systèmes de documentations destinées à des utilisateurices avancées ou au grand public. Ces CMS sont dédiés à cette tâche et leur ergonomie (souvent minimaliste), leur UX design et leur arborescence sont donc particulièrement bien adaptés. Notons notamment la logique d’arborescence progressive dans la barre latérale qui permet de cheminer dans les chapitres, puis dans les sous-parties, permettant ainsi de facilement s’y retrouver et d’apprendre.

Il existe plusieurs CMS dédiés à la documentation. Citons Readthedoc, qui propulse par exemple la documentation de Nextcloud, et propose une version gratuite pour les projets open source. Ou encore Gitbook et l’extension WordPress Heroic Knowledge Base. Notons également que de nombreux CMS statiques open source et gratuits proposent des thèmes dédiés à la documentation, comme Hugo, Grav, ou Jekyll. Bien sûr, il est tout à fait possible de développer son propre outil de documentation.

Exemple : Nextcloud


Le wiki

Le wiki peut être légèrement détourné de sa fonction initiale (être un espace de connaissances pour toustes, rédigé par toustes), afin de servir d’espace de connaissances pour les utilisateurices d’un service, et rédigé par les parties prenantes dudit service.

Ainsi Mediawiki, Yeswiki, ou encore Dokuwiki, peuvent devenir de parfaits espaces de documentation. Si ces outils ne sont pas initialement dédiés à la documentation d’un outil numérique, ils sont tout à fait indiqués, en prévoyant quelques détournements UX et graphiques, notamment dans l’arborescence, pour qu’il soit facile de se repérer dans les guides et permettre une certaine progression.

Les outils de wiki sont conçus à la base pour que tout le monde puisse créer et éditer des pages. Selon votre stratégie communautaire, cette possibilité technique pourra être activée ou non.

Exemple : Movilab, la documentation libre (et mutualisée) des Tiers Lieux


La base de connaissances

Les bases de connaissances sont en général des services fournis dans des suites logicielles dédiées au support client incluant un système de ticketing, un chatbot et une base de connaissances, les trois systèmes étant reliés.

Dans une base de connaissances, une part importante est donnée à la recherche par mot clé. C’est pour cela également que, souvent, les systèmes de support fonctionnent de pair avec la base de connaissances. Ainsi, quand l’utilisateurice fait une demande de support (par mail ou via un formulaire de contact), ses mots clés sont analysés pour lui proposer des fiches de la base de connaissances lui permettant éventuellement de résoudre son problème en toute autonomie.

C’est la principale distinction entre une base de connaissances et une documentation plus « classique » comme celle que nous avons présenté plus haut.

Exemple : Infomaniak


La documentation auto-portée

La documentation « auto-portée » est le principe d’une documentation qui est présente un peu partout dans le service/logiciel plutôt qu’à un seul endroit centralisé. C’est une autre forme d’affordance : on profite de certains espaces du service numérique pour transmettre des informations à ses utilisateurices.

Exemple : Framaspace

Le service Framaspace, basé sur l’outil Nextcloud, propose de la documentation auto-portée. Ainsi, c’est tout en utilisant le service que les utilisateurices accèdent à des informations sur son fonctionnement. Par exemple, sur Framaspace, c’est la partie éditable située en en-tête d’un dossier qui est utilisée pour donner des informations sur la nature du dossier partagé.


Exemple : YesWiki

Le logiciel YesWiki propose lui aussi une documentation auto-portée depuis la version doryphore 4.3. La documentation, accessible directement depuis chaque wiki, suivra les évolutions liés aux changements de version. Il est possible d'y accéder en ajoutant à l'url de chaque wiki /?doc (ex : monwiki.fr/?doc). Pour en savoir plus, vous pouvez visionner la vidéo ci-dessous :


Mettre à jour la documentation

L’un des pièges de la documentation, c’est sa propension à s’étaler dans tous les sens, et à ne plus être mise à jour. Or les logiciels et services numériques évoluent en permanence, et les documentations doivent suivre. C’est un véritable effort qu’il ne faut pas sous-estimer.

Pour vous faciliter le travail, voici quelques pistes :

  • Programmer une tâche récurrente (1 ou 2 fois par an : relire, nettoyer et mettre à jour la documentation).
  • À chaque mise à jour de service, inclure une tâche de mise à jour de la documentation.
  • Éviter de doublonner les informations dans votre documentation. N’hésitez pas à renvoyer vers des pages dédiées plutôt que de recopier l’information, cela fera deux fois moins d’information périmée et à mettre à jour.
  • Proposer un moyen facile à vos utilisateurices de vous suggérer des erreurs, liens cassés et autres éléments à revoir dans votre documentation.
  • Réfléchir aux liens externes que vous insérez dans votre documentation (quelle pérennité peut-on espérer ?) et les vérifier de temps en temps.

L'importance de la documentation en interne

Au delà du fait qu’une bonne documentation permettra à vos utilisateurices de plus facilement appréhender vos services numériques, l’intérêt de cette documentation se retrouve également en interne.

En effet, c’est en naviguant dans votre propre documentation que vos chargé⋅es de support client répondront aux demandes, en s’aidant de copier/coller de certains passages. La documentation permet également à chacun⋅e, toujours en interne, de rester à la page des outils et services numériques. D’ailleurs, il y a des enjeux à documenter les choix techniques, mais aussi stratégiques, de communication. Pour garder trace, pour faciliter l’arrivée de nouvelleaux salarié⋅es dans votre structure, etc.

Quelques exemples de documentation


Notre avis :

Une arborescence très claire et détaillée. La documentation est poussée, avec des différences de niveau entre “prise en main”, “prise en main détaillée”, voire “prise en main très détaillée”. En revanche, toute la documentation ne respecte pas forcément la même logique d’arborescence, ce qui peut être un peu perturbant.


Notre avis :

Une page d’accueil aux couleurs du service, très compréhensible qui permet d’accéder rapidement aux contenus. Ces derniers sont présentés de manière hiérarchisée, par type d’outil, et au sein de chacun en partant des fonctionnalités les plus courantes à celles plus avancées. On apprécie le souci de simplicité, le design et le fait de pouvoir naviguer facilement au sein des contenus.


Notre avis :

Là encore, une documentation très complète. Une très intelligente page Quoi de neuf pour les utilisateurs de Nextcloud latest. Une arborescence claire. En revanche, certaines pages sont non traduites, ce qui pour un logiciel aussi démocratisé que Nextcloud, peut être mal perçu.

Déléguer ou mutualiser la documentation

Il est possible de déléguer la réalisation de la documentation à des partenaires qui sauront faire ce travail de synthèse et de pédagogie mieux que vous. Vous n’avez peut-être pas la compétence en interne, ni la possibilité de recruter un profil de ce type. Dans ce cas, déléguer peut être une bonne option.

Vous pouvez aussi demander à la communauté de vous aider dans la réalisation de cette documentation. Sur le site https://contribulle.org/ vous pouvez publier des appels à contribution et trouver des personnes vlontaires pour participer à la réalisation de votre documentation.

Il y a également la possibilité de mutualiser cette activité avec des structures qui partagent les mêmes services que les vôtres. Dans ce cas, vous pourriez mutualiser un seul site de documentation (incluant la FAQ – les questions les plus posées), voire un forum d’entraide. Vous pourriez alors mutualiser un poste dédié à l’entretien de cette documentation avec les autres structures concernées.

Un groupe de travail a commencé à réfléchir à ce sujet au sein du collectif CHATONS. N’hésitez pas à prendre connaissance de la discussion sur le forum et du compte rendu de la réunion.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:35:41 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/DocumentationUtilisateurices AccompagnementGestionDeProjet https://mooc-chatons.staging.frama.org/AccompagnementGestionDeProjet 5.3 - L’accompagnement de la gestion de projet, la juste posture En terme de posture, dans le cadre d’un accompagnement de la gestion d’un projet de changement / transition, l’intérêt est fort de passer d’une approche « prescriptive », qui apparaît souvent comme la plus évidente, à une approche « co-construite».

  • L’approche prescriptive pose le changement comme « nécessaire » et peu négociable, sous la conduite de certaines personnes, qui en maîtrisent les différents aspects et rouages. Cette approche, qui peut être rassurante pour l’ensemble des parties prenantes (« on laisse faire les spécialistes ») risque de ne pas pouvoir anticiper la réalité des situations rencontrées dans les usages et dans l’appropriation effective des changements recherchés.
  • L’approche « co-construite » vise, elle, à faire participer les parties prenantes au processus de changement, à chacune de ses étapes. Elle est autant une façon de faire qu’un état d’esprit. Le processus est certainement plus lent et parfois complexe mais il est mieux partagé et fait l’objet d’une plus grande appropriation des décisions, des étapes, des difficultés et permet d’ajuster avec les parties prenantes qui deviennent des acteurices à part entière du projet.
Dans cette approche, les grandes missions d’un accompagnement d’un projet de transformation / transition numérique seront de planifier, budgéter, accompagner le pilotage, soutenir les acteurices du projet dans une posture de facilitation, d’étayage, d’appui.


5.3.1 - Planifier

Les méthodes de planification sont à relier au type de gestion de projet souhaitée : d’un mode « ingénieur » avec balisages très fins des étapes intermédiaires à des méthodes plus agiles, l’enjeu est de trouver la méthode qui correspond à la culture organisationnelle de la structure concernée.

Le Diagramme de Gantt - Planification visuelle, séquencée et monitorée

source de l’image : https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=403961

Largement documentée, y compris en fonction de ses contextes d’usages, cette méthode consiste en l’organisation d’un projet en tâches et sous-tâches, dont les exécutions sont liées et peuvent être conditionnelles.

Pour comprendre la méthode de création d’un diagramme de Gantt vous pouvez consulter la page Wikipedia dédiée.

Même si le diagramme n’est pas suivi de façon très fine dans le temps, le processus d’élaboration permet de séquencer de façon globale le déroulé anticipé du projet et de prendre la mesure des temps nécessaires.

Pour des projets de transformation cela permet, de façon très visuelle, de poser des jalons intermédiaires à respecter et qui constituent des dates butoirs de livrables, par exemple. En début de projet, la construction d’un diagramme de Gantt peut servir de support à la prise de conscience des échéances, des temporalités, des liens entre les différents parties d’un projet. Cela peut donc être mobilisé comme un support de co-construction afin que les personnes concernées s’approprient les questions de co-responsabilité et d’interdépendance dans l’avancée des tâches.

Il existe de nombreux logiciels libres pour en créer, tels que GanttProject, Gnome Planner ou TaskJuggler.

La critique principale adressée à ce type de planification est à la fois sa rigidité (qui implique notamment de la tenir à jour de façon très régulière), et la difficulté à inclure toutes les actions à mener, sauf à le complexifier et perdre en visibilité. De plus, il est nécessaire de prendre un peu de temps pour apprendre les "codes", logiques et règles de fonctionnement de la méthode et du logiciel choisi.

De façon plus « agile » puisque cette méthode est né du Lean management visant à réguler de façon optimum les flux, la méthode Kanban peut s’inscrire en complément ou en substitution.

Le Kanban – S’inscrire dans la dynamique entre réalisations individuelles et aboutissement collectif

source de l’image : https://framalibre.org/content/wekan


La méthode Kanban repose sur une répartition des tâches en trois grandes familles, qui vont évoluer au cours de l’avancée du projet. Chaque tâche devient une étiquette, celles-ci étant organisées par colonne « à faire », « en cours », « terminé ». Les étiquettes changent de colonne au fil de l’avancée et cela permet de façon dynamique de suivre l’avancement des tâches rassemblées en groupes d’actions, au sein d’un groupe, ou à titre individuel.

Il existe plusieurs logiciels libres dédiés : Kanboard, WeKan, l’application Deck dans Nextcloud ou la fonction Boards de Mattermost.

Les «méthodes agiles »

Les méthodes agiles consistent à décomposer un projet en une suite de petits objectifs atteignables, en petits cycles courts (que l’on appelle sprints ou itérations) qui durent généralement entre 1 semaine et 1 mois.

Pour découvrir l’intérêt que peuvent revêtir les méthodes agiles, nous vous invitons à consulter cette vidéo de présentation des méthodes agiles proposée par Laurent Marseault et Audrey Auriault :


Ces méthodes ne sont pas l’occasion de contourner les exigences de résultats et demandent une maturité collaborative forte des parties prenantes engagées. En effet, parler de mode « agile » pour nommer un mode « au fil de l’eau » ne correspond pas aux différentes méthodes agiles, lesquelles reposent sur des dynamiques tenues, des communications très précises entre les parties prenantes, des livrables bien définis. Une « méthode agile » mal menée risque de décourager les avancées d’une transformation et l’engagement des parties prenantes par manque de visibilité.

Au final, la « bonne méthode » de planification et d’organisation est celle qui va être la plus en adéquation avec :

  • la complexité du projet,
  • sa durée,
  • le nombre de parties prenantes,
  • la culture organisationnelle,
  • les ressources de facilitation disponibles.

5.3.2 – Budgéter

Construire un budget va permettre de faire le point de façon précise sur les ressources effectivement nécessaires pour mener à bien le projet – y compris dans la perspective d’en limiter l’ampleur pour en réduire les coûts. Ce budget ne pourra se construire qu’à partir d’objectifs à atteindre clairement définis.

Un budget estimatif peut se construire de différentes façons :

  • La somme globale allouable est connue et le travail de budgétisation va être de diviser le budget entre les différents postes de dépenses. Ceci est rarement la situation d’un projet de transition ou transformation numérique.
  • Les différents postes de dépenses sont budgétés et le coût total estimé.

Les grands postes de dépenses sont :

  • Les ressources humaines : temps de travail des salarié⋅es, valorisation du temps de travail éventuel de bénévoles (qui représente une partie conséquente du budget dans un projet de transformation).
  • La formation : elle est à identifier et à intégrer dès le départ. Son coût n’est jamais négligeable et a un rôle essentiel dans la réussite des changements.
  • Les prestations de service : développement spécifique, accompagnement, conseil, etc. Selon le projet, le coût peut être conséquent.
  • Matériels et logiciels : mise en place de services d’hébergement et coûts de maintenance, coût de services en ligne, etc.
  • Communication : selon les structures et les projets, ces coûts peuvent être négligeables ou prendre une place importante.
  • Les coûts administratifs, logistiques, de structure : à la fois coûts fixes et variables.

Il est également nécessaire de prévoir une marge pour les imprévus.

Ces grandes familles de coûts sont ensuite à penser dans le temps. Par exemple, les ressources mobilisées dans le cadre du diagnostic ne seront pas les mêmes que celles à budgéter dans le cadre de l’accompagnement au déploiement.

Avoir une idée claire de son budget permet de faire des choix :

  • internaliser ou externaliser une ressource humaine ;
  • penser les financements pour que les ressources soient à la hauteur des objectifs du projet ;
  • réduire certains aspects.

En terme de budgétisation, même si une partie des données sont identiques, la mise en œuvre ne sera pas la même que l’on se situe du coté du « donneur d’ordre » (l’organisation qui conduit un projet de transformation) ou du coté « prestataires ».

En effet le donneur d’ordre devra :

  • intégrer une multiplicité d’autres coûts que celui d’éventuels prestataires ;
  • prendre du temps pour dissocier les coûts directs et indirects ;
  • valoriser certaines des ressources mises à disposition du projet (bénévolat, salles de réunions, etc.)
Le prestataire devra, notamment :

  • s’assurer de ne pas sous estimer la réalité des temps passés ;
  • intégrer des coûts indirects dans sa proposition.

Si vous voulez en savoir plus, le site OpenClassRooms propose le cours en ligne Gérez un projet digital avec une méthodologie en cascade, dont une grande partie est accessible à toustes et qui présente, du coté prestataire, les grandes étapes de la gestion de projet, dont la partie construction budgétaire.

5.3.3 - Le pilotage du projet

Dans la conduite de projet, les grandes missions de pilotage vont se concentrer sur quatre aspects : l’accompagnement des parties prenantes, le pilotage, la gestion des risques et la mesure d’impact.


L’accompagnement des parties prenantes

Le pilotage de projet implique de rassembler et de coordonner les différentes parties prenantes du projet, en s'assurant qu'elles travaillent ensemble de la façon la plus harmonieuse possible pour atteindre les objectifs communs.

Ce pilotage repose sur des actions de coordination, de rétroaction, d’explicitation, de réponses individualisées et collectives qui permettent à chacune des parties prenantes d’être conscientes de leur place dans l’avancée du projet. Il ne s’agit pas de créer des « goulots d’étranglements » de coordination, mais bien au contraire de soutenir les modalités de coordination, partage, décisions qui sont situées aux « bons endroits » pour garantir à la fois le respect du cadre collectivement fixé et l’autonomie d’action des personnes engagées.

Dans cet accompagnement une communication efficace est vitale. Régulière, transparente, accessible, elle permet, entre autres,

  • de partager régulièrement les informations pertinentes avec les parties prenantes concernées (mails collectifs, newsletter du projet, informations collectives présentielles, etc.) ;
  • de rythmer les étapes de la transformation et de rendre compte des avancées et écarts ;
  • de valoriser l’énergie collective déployée dans les transformations ;
  • d’informer sur les actions de sensibilisation et les formations mises en œuvre ;
  • de répondre aux inquiétudes perçues ;
  • de consolider la vision partagée en ramenant la question du sens des transformations.
Cette communication va se construire autour d’un principe qui peut sembler évident mais pas toujours si simple à mettre en œuvre « on fait ce qu’on dit et on dit ce que l’on fait » afin d’établir les conditions d’une confiance collective dans le chemin emprunté.

Le pilotage

Le pilotage reprend l’ensemble des actions spécifiques au suivi des avancées, ajustements et reporting. Le suivi de l’avancement repose sur la mise en perspective régulière de la façon dont les choses se passent avec ce qui a été initialement prévu, voir planifié. Cette mise en perspective des réalisations au regard des intentions permet de détecter les écarts, les changements de trajectoire – et permet de nourrir les actions correctrices à apporter.

Dans la même veine, le pilotage s’attache à s’assurer que les standards de qualité qui ont été définis sont effectivement compris et mis en œuvre dans les réalisations. En cas d’écarts, le pilotage permet d’apporter les évolutions attendues. Les indicateurs d’avancée et de qualité sont à fixer et à intégrer dans d’éventuels tableaux de bord de suivi, si de tels outils sont mis en place.

Ces outils, comme les diagrammes de Gantt peuvent s’avérer complexes et chronophages à manier, mais y réfléchir permet de s’accorder sur les modalités de pilotage et de définir les réalisations comme qualitatives. Le diagramme de Gantt sera un outil facilement mobilisable pour piloter les avancées, les jalons qu’il comprend permettant de suivre la façon dont s’enchaînent les différentes phases du projet.

La responsabilité du pilotage de projet est derendre compte des avancées à l’ensemble des parties prenantes et des solutions qui sont à mettre en place pour apporter les corrections nécessaires. Ceci peut prendre des formes multiples : réunions d’avancées de projet, reporting régulier, communications spécifiques (newsletters et autres). L’enjeu est de s’assurer que les parties prenantes sont en phase avec la réalité de ce qu’il se passe, des problématiques rencontrées, des solutions construites pour apporter des réponses adaptées – dans une approche de coresponsabilité.

La tentation peut exister de « mettre sous le tapis » les difficultés rencontrées – le risque est alors réel que la poussière se transforme , dans le temps, en caillou, en pierre, puis en montagne.

Pour des projets avec un nombre conséquent de personnes impliquées sur des tâches multiples, les outils de gestion de projet peuvent faciliter le suivi de l'avancement en fournissant des fonctionnalités de suivi, de gestion des tâches et la génération de rapports automatisés. Une très grande variété de solutions logicielles existent, dont une partie peuvent être auto-hébergées : ProjectLibre, OpenProject, Tuleap ou Tracim.

Face à la multiplicité des outils, l’enjeu est de privilégier ce qui est simple, accessible, déjà partiellement présent dans les pratiques des personnes concernées. En effet, un outil de gestion trop complexe peut s’avérer à la fois chronophage et décourageant.

La gestion de risques

La gestion des risques est rarement ce qui va être regardé avec le plus d’attention dans le cadre d’un projet de transition, mais n’est pas pour autant à totalement négliger.

Ces risques peuvent être :

  • techniques (inadéquation des solutions aux besoins fonctionnels),
  • humains (manque de compétences dans la mise en œuvre du projet, disparition d’une personne clé, communication inefficace entre les parties prenantes, etc. ),
  • juridiques (mauvais gestion du RGPD, défaut d’exécution d’une prestation, souci d’usages d’éléments sous droits, etc.),
  • liés à la « fabrication »(retards de mise en œuvre, manque de qualité, etc. ),
  • liés à des soucis de gestion de projet (incompréhension des actions à mener, redondance ou contradictions de réalisation, manque d’engagement des parties prenantes, etc.).
La matrice des risques est un outil qui permet d’identifier les risques existants. Vous pouvez consulter la présentation de la construction d’une telle matrice sur le blog https://blog-gestion-de-projet.com/.

Sans entrer dans une construction aussi avancée qui peut être chronophage, l’identification des grandes « zones » de risques permet, dans le cadre du pilotage d’apporter l’attention nécessaire à des indicateurs qui permettent d’agir avant que les situations ne se soient aggravées.

La mesure de l’impact par les cibles du projet de transformation

Dans des approches « formelles » de la conduite du changement, la phase de diagnostic contribue à identifier de façon fine l’impact identifié de la transformation sur les différentes parties prenantes. Il existe une diversité de méthodes pour affiner cette compréhension et investiguer les impacts, et prévoir ainsi les accompagnements adaptés (communication – formation – accompagnement).

Une fois le projet lancé il peut-être intéressant de mesurer les effets réels des transformations. La méthode du baromètre ICAP permet de le faire, en associant les publics cibles. Cette méthode, relativement lourde, peut être inspirante pour, sous une forme simplifiée, construire un baromètre de la transformation qui associe les personnes concernées.

Pour en savoir plus sur le baromètre ICAP, nous vous invitons à à consulter la fiche très détaillée sur https://www.e-marketing.fr/ et à regarder la présentation qu’en fait David Autissier, co-auteur de la Boîte à outils de la conduite du changement et de la transformation (Dunod, 2019) dans cette vidéo :

vidéo manquante

En combinant ces actions spécifiques, l'équipe du projet et les parties prenantes peuvent obtenir une vue d'ensemble complète de l'état d'avancement du projet et prendre des décisions éclairées pour garantir sa réussite.

Pour aller plus loin :


Télécharger la séquence 5 Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:24:32 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/AccompagnementGestionDeProjet PartagerLeDiagnostic https://mooc-chatons.staging.frama.org/PartagerLeDiagnostic 4.6 - Partager le diagnostic Un diagnostic non partagé ne sert pas à grand-chose ! La valeur d’un diagnostic tient en grande partie à l’impulsion qu’il représente dans un projet de changement. Il est donc essentiel que les modalités de son partage permettent à la fois de la rétro-action, de la convergence, de la décision, tout cela au service d’une adhésion aux transformations identifiées.

4.6.1 - La restitution du diagnostic, un moment clé

Une restitution (qui peut être réitérée) est à concevoir :

  • comme un moment important d’appropriation collective du diagnostic, y compris pour conscientiser des aspects dont le collectif n’avait pas forcément la perception ;
  • comme une étape charnière de présentation, de clarification, et de compléments apportés pour que le diagnostic devienne effectivement une base d’appui à la décision ;
  • pour inclure les parties prenantes engagées dans la phase de réalisation du diagnostic (il est essentiel que l’ensemble des parties prenantes aient, sous une forme ou une autre un retour sur leur engagement) ;
  • dans la variété des formats possibles : temps formel, temps ouvert, réunions dédiées, forum avec complément de travail, visioconférence, tout peut s’imaginer !

4.6.2 - La communication autour du diagnostic

La communication est l’un des leviers principaux de la conduite du changement (avec la formation et l’accompagnement). La communication autour du diagnostic est donc essentielle. Elle va en effet :

  • soutenir la construction du sens et l’adhésion ;
  • accompagner le changement, en donnant la temporalité et en tenant le cap du sens.
De façon plus spécifique, autour du diagnostic la communication interviendra à trois moments clés :

  1. Au lancement du diagnostic, pour en présenter les enjeux, le déroulé, les acteur⋅ices et les parties prenantes. Cette phase permettra aux cibles de bien se situer et de s’approprier leur rôle.
  2. En cours de réalisation, pour marquer un point d’étape et cibler des besoins persistants.
  3. En clôture, pour accompagner l’accès aux livrables et se projeter sur les étapes suivantes.

Afin de consolider l’ensemble des aspects qui vont marquer un diagnostic clair, partagé et aligné avec les objectifs poursuivis, il peut s’avérer pertinent de formaliser un document de cadrage du diagnostic qui permet à l’ensemble des personnes directement concernées par sa mise en œuvre de disposer d’une référence sur :

  • ses objectifs
  • son périmètre
  • la méthode mise en œuvre
  • les parties-prenantes engagées
  • les restitutions envisagées
  • son calendrier
  • les livrables
  • les modalités de communication
Ce document, pas forcément très long, permettra néanmoins d’asseoir une base commune.

Pour aller plus loin :


Télécharger la séquence 4 Commencer la séquence suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:23:12 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/PartagerLeDiagnostic AnalyseEtOrganisation https://mooc-chatons.staging.frama.org/AnalyseEtOrganisation 4.5 - Analyse et organisation du contenu du diagnostic Dans la phase de préparation du diagnostic, les étapes d’analyse, de travail sur les recommandations, de réflexion sur les modalités de partage sont à anticiper. En effet, cela permettra de faire des choix qui pourront faire évoluer la mise en œuvre des préconisations.

4.5.1 - Définir les modalités d’analyse et son utilisation

Penser les livrables du diagnostic au moment de sa conception permet :

  • de clarifier les cibles du diagnostic, donc les communications dont elles seront destinataires et les livrables qu’il est pertinent de produire ;

  • de définir ces livrables au regard de leurs usages, de leurs modalités de partage, des enjeux de protection des données et de confidentialité ;

  • d’anticiper les livrables et le temps nécessaire au partage du diagnostic pour en soutenir une appropriation élargie : les livrables doivent contribuer à objectiver, conscientiser et construire des décisions éclairées ;

  • de définir la forme des éléments de synthèse qui seront au cœur des démarches de communication.

4.5.2 - Lier l’analyse aux objectifs du projet de transition (la question des hypothèses)

Dans la phase d’analyse, l’enjeu est d’apporter, à travers l’ensemble des matériaux collectés, des éléments tangibles qui permettront de prendre des décisions éclairées. Cela implique d’assumer :

  • que le diagnostic repose sur des choix d’observations et d’interrogations qui sont autant d’hypothèses que le diagnostic permet de confirmer, de nuancer ou d’infirmer ;

  • que le diagnostic se construit à partir de grands objectifs de transition – ce qu’il raconte doit pouvoir s’analyser en lien avec ces objectifs ;

  • que l’analyse est un processus qui doit être finement articulé avec le processus décisionnel.

4.5.3 - Produire des livrables


Les livrables d’un diagnostic doivent permettre de :

  • comprendre le « réel » de l’organisation concernée, dans ses nuances ;
  • identifier les enjeux les plus importants pour les parties prenantes ;
  • repérer les zones de risques ;
  • expliciter ce qui fait accord, ce qui est à clarifier ;
  • fournir des éléments factuels, sur lesquels s’appuyer dans les prises de décisions – y compris sur des ressentis exprimés.
Il n’existe pas de format type pour les livrables. Cependant ceux-ci doivent être :

  • modifiables : pour intégrer les corrections et transformations liées aux phases de restitution ;
  • adaptés aux cibles identifiées et définies.
Il importe donc d’avoir des livrables dans des formats :

  • facilement partageables,
  • pédagogiques,
  • suffisamment courts (les annexes, permettant d’inclure les éléments plus techniques),
  • qui affichent clairement les règles de partage.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:22:45 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/AnalyseEtOrganisation RessourcesAffecteesAuDiagnotic https://mooc-chatons.staging.frama.org/RessourcesAffecteesAuDiagnotic 4.4 - Les ressources affectées au diagnostic

4.4.1 – Comment calculer le coût d’un diagnostic ?

Le « coût » du diagnostic va dépendre à la fois :

  • de son enjeu, des ambitions auxquelles il doit répondre,
  • de son périmètre,
  • de la profondeur des investigations à mener,
  • du nombre de personnes mobilisées et à impliquer.
Tous ces éléments doivent être mis en perspective avec la qualité attendue et le délai de réalisation.

Cette approche « par la contrainte » correspond à la façon dont, dans le triangle QCD (Qualité/Coût/Délai), également appelé le triangle d’or de la gestion de projet, les trois dimensions pour un équilibre et une réussite du projet se doivent d’être en permanence à taille constante pour une gestion équilibrée.

Dans le cadre de la définition de la méthode et des outils de diagnostic, avoir en tête ces contraintes va permettre de calibrer « à la juste et réaliste mesure » les actions à mener pour parvenir à un diagnostic abouti, dans le délai imparti et de qualité satisfaisante. Cette approche réaliste permettra de ne pas engager des ressources de façon disproportionnée, trop coûteuse, et, dès lors, inefficiente.


Pour aller plus loin sur la méthode du « triangle d’or » de la gestion de projet, vous pouvez consulter le chapitre dédié du cours de Gestion de Projet produit par Deborah Arnold et Pascal Corbel, d’AUNEGe (Association des Universités pour le développement de l’enseignement Numérique en Économie et Gestion), partagée en licence CC-BY-NC-ND.

4.4.2 - Les Ressources humaines

En terme de mobilisation de ressources humaines (et de coûts liés), dans une logique d’économie de ressources, plusieurs points sont à prendre en compte :

  • Le diagnostic n’est pas affaire (uniquement) de spécialistes numériques – la tentation est grande de laisser le diagnostic aux « spécialistes des outils » alors que justement le diagnostic doit permettre de regarder les articulations entre les différents champs concernés par une transition. Ceci ne peut être uniquement du ressort des « techniques ». L’enjeu lors du diagnostic est bien de sortir de la potentielle « toute puissance » de la maîtrise technique. Les compétences de gestion de projet, enquête, communication vont être à ce stade aussi importantes que la compétence informatique.

  • Les rôles des personnes impliquées dans la mise en œuvre, les étapes de consultation et les décisions sont importants à clarifier et expliciter pour économiser le temps de l’ensemble des parties prenantes.

  • Les ressources humaines à mobiliser dans la phase de diagnostic sont à adapter aux objectifs de transformation. Par exemple, dans un contexte un peu complexe, la communication prendra une place essentielle, alors que sur un projet assez simple, la gestion de projet ne sera pas trop ambitieuse. Dans des structures associatives avec des personnes salariées, il sera essentiel de mobiliser à la fois des personnes salariées et des personnes en charge de l’administration de l’association.

4.4.3 -Pistes d’appui

Selon le statut de l’organisation, association ou entreprise de l’ESS, il est possible de mobiliser différentes formes d’appui et de ressources afin de faciliter la mise en place d’un diagnostic.

  • Les bénévoles Il est possible d’identifier des bénévoles aux compétences adaptées à la mise en place d’un diagnostic. Cependant de l’attention doit être mise dans le « cahier des charges » du diagnostic afin de ne pas mettre en difficulté des personnes dont l’engagement ne peut être professionnel. Dans la quasi-totalité des cas, lors d’un diagnostic des bénévoles seront impliqué⋅es pour, à minima, valider et contribuer au pilotage du projet et contribuer à la collecte d’informations et de réflexions.

  • Le mécénat de compétences Dans le cadre d’un projet numérique, le mécénat de compétences (qui consiste pour une entreprise à mettre à disposition l'un⋅e de ses salarié⋅es sur son temps de travail, au profit d’un projet d’intérêt général) permet d’avoir accès à des compétences techniques pointues et souvent inabordables pour des associations. Solidatech propose une fiche pratique sur le sujet.

  • La formation pour autonomiser la réalisation du diagnostic Dans une recherche d’autonomie, une formation peut permettre aux parties prenantes de l’association d’engager un diagnostic tout en bénéficiant d’une sensibilisation aux outils existants. Par exemple, Marsnet (membre du collectif CHATONS) a proposé dans le passé ce type de formation.


  • Les fondations L’appui des fondations pour des projets numériques porte rarement sur les phases de diagnostic et de transformation mais davantage sur la mise en place de solutions techniques.

A noter que pour les structures d’accompagnement, il peut y avoir un intérêt à être identifié dans les annuaires suivants afin d’être repéré des organisations à la recherche d’accompagnements en matière de transition numérique :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:22:30 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/RessourcesAffecteesAuDiagnotic MethodesOutilsDiagnostic https://mooc-chatons.staging.frama.org/MethodesOutilsDiagnostic 4.3 - Les méthodes et outils de diagnostic Les outils et méthodes sont d’une grande diversité. La difficulté va donc être de trouver ce qui est adapté à la fois aux réalités de la structure concernée, aux ressources disponibles (temps, ressources humaines) et aux enjeux du diagnostic.

Il est possible de trouver des outils de diagnostic « clés en main », à utiliser en tant que tel ou à combiner avec des outils et méthodes « à sa main ».

4.3.1 - Des outils de diagnostic "clés en main"

Ces outils présentent un certain nombre d’avantages :

  • Ils permettent de ne pas « réinventer le fil à couper le beurre » et de ne pas passer un temps conséquent dans la fabrication de ses propres outils.

  • Ils s’appuient sur l’expérience de structures actives dans l’accompagnement de structures associatives ou entrepreneuriales.

  • Ils soutiennent la mise à plat d’un certain nombre d’éléments de base à partir desquels, de façon plus approfondie il sera possible de développer certains aspects.

  • Ils peuvent constituer un très bon support à une action de sensibilisation sur ce qu’est un diagnostic, afin de travailler une méthode plus complète et connectée aux réalités de l’association.

Activité - Analyse de trois différents outils de diagnostic

Cette activité vous permettra, à travers une analyse comparée, de :

  • repérer les éléments constitutifs de 3 diagnostics « tout en un » ;
  • identifier les apports possibles, dans vos pratiques, de ces diagnostics ;
  • repérer les manques éventuels, dans le cadre d’accompagnements liés aux transitions vers le libre.

Pour réaliser cette activité, vous pouvez :

1. Télécharger la grille d’analyse vierge (pour l’imprimer ou l’utiliser sur votre poste).

2. Vous rendre sur les sites des trois outils de diagnostic :




3. Tester chacun de ces outils en remplissant la grille d’analyse fournie.

4. Prendre un moment pour faire « votre » bilan de cette analyse et ce que vous en retenez.

5. Partager votre bilan avec les autres apprenant⋅es sur le forum dédié.

Pour conclure cette activité, vous pouvez consulter une grille d'analyse complétée par les personnes ayant participé à la semaine de formation Emancip’Asso qui s’est tenue en janvier 2023 à Paris. Les réponses y sont donc forcément subjectives.

Cette analyse comparée permet de faire ressortir quelques points clés :

  • Le champ des éléments qu’il est possible de prendre en compte dans le cadre d’un diagnostic peut être plus ou moins vaste.

  • Les modalités de réponses sont centrées sur des approches plutôt individuelles.

  • Les approches globales facilitent le repérage de grandes tendances, qui ouvrent le champ à des investigations plus précises.

  • Tout diagnostic, y compris « clé en main », repose sur des « hypothèses » : celles-ci sont les éléments à valider/invalider pour poser le diagnostic et positionner les réponses sur des « axes ». La construction des hypothèses (donc du cadre d’analyse des résultats) est nourrie de représentations. Par exemple, sur les 3 diagnostics « clés en main » proposés à l’analyse, un seul (Animafac) fait l’hypothèse que le « numérique éthique » est un sujet à prendre en compte dans un diagnostic. S’interroger sur les « hypothèses » facilite la mise en perspective de ce que « révèle » le diagnostic. Le diagnostic ne révèle que ce qu’il réussit à interroger, en fonction de la façon dont cela est interrogé !

  • Dans une approche émancipatrice, un outil de diagnostic sert d’abord d’appui à la conscientisation des réalités présentes, base d’une transformation possible. Des outils de diagnostic trop en décalage avec l’objet social ou/et les valeurs de la structure peuvent générer des apports peu pertinents voir des inquiétudes inutiles. Par exemple, si les hypothèses de « maturité numérique » sont liées à des pratiques très diversifiées, en mouvement permanent, à l’usage conséquent de solutions propriétaires, les résultats seront implicitement liés à ces représentations. Il s’agit donc, simplement, de repérer, voir d’interroger les présupposés constitutifs du diagnostic. Y compris pour permettre de prendre avec la distance nécessaire les résultats et d’accompagner vers la formulation de nouvelles questions adaptées à la structure concernée.

  • Ces outils sont une base existante qui peut servir de façon efficace pour entrer dans la réalité d’un diagnostic, sensibiliser au fait que le diagnostic ne repose jamais sur une analyse exclusive d’outils, ouvrir des pistes de réflexion.

  • Ces outils sont centrés sur des points liés à la culture numérique des organisations et ont tout intérêt à être complétés par des éléments descriptifs, analytiques et contributifs plus conséquents.

  • Ces outils portent essentiellement sur des points de « maturité numérique » des organisations plus que sur des points d’analyse précise de l’écosystème informationnel et collaboratif des organisations.

  • Les questions environnementales ou liées aux modèles socio-économiques sont peu présentes dans ces outils clés en main.

4.3.2 - Des outils "à sa main"

Les outils « à sa main » sont ceux qui vont être mobilisés en fonction de l’organisation concernée, de ses enjeux de transformation, de la temporalité, des parties prenantes, de la culture organisationnelle, etc.

Le choix de la méthode de diagnostic et donc des outils mobilisés permet d’affiner les hypothèses de diagnostic et de valider les champs à explorer. En effet ce ne sont pas les méthodes et outils qui vont déterminer le déroulé du diagnostic. C’est d’abord en élaborant le sens du diagnostic (Pourquoi ? Quoi ?) qui va pouvoir définir la méthode (avec Qui ? Quand ? Où ? Comment ?) et donc les outils à mobiliser.

Il ne s’agit pas non plus de « tout réinventer ». En effet il existe des méthodes et outils de diagnostic éprouvés, présentés ici, qu’il est possible de combiner à sa main, pour soutenir une cohérence.

Fabrice Noël mène une activité d’accompagnement de structures associatives et nous a partagé une check-list qui lui permet de construire une approche contextualisée de cet accompagnement.

Neil, de l'association La Contre-Voie, a suivi la formation de janvier 2023 et a, en s'inspirant des outils "clés en main" analysés, créé sa propre grille pour réaliser des diagnostics de pratiques numériques.

4.3.3 – Descriptif / quanti / quali

Trois grandes familles d’outils peuvent être distinguées :

  • les outils descriptifs (cartographie, recensement), de mise à plat ;
  • les outils quantitatifs (sondages, questionnaires) pour travailler sur de la donnée « quantifiable » ;
  • les outils qualitatifs (observations, entretiens) pour qualifier la réalité de façon plus incarnée et fine.
Le choix de la méthode va permettre de :

  • Combiner les trois familles, en trouvant la juste adéquation entre « ce que l’on veut capter » et les méthodes et outils les plus adaptés. Par exemple, construire un questionnaire quantitatif complexe pour interroger 10 personnes n’aura que peu de sens alors que 1 ou 2 entretiens collectifs peuvent permettre de collecter le matériau souhaité. En revanche pour 100 personnes cela peut prendre sens.

  • Faire des choix conscients afin d’éviter des redondances, passer à coté de sujets clés – ceci dans une économie de ressources et de moyens. Par exemple, aborder des sujets sous une forme d’investigation et réitérer une investigation très similaire sous une autre forme, avec les mêmes parties prenantes.

  • Permettre de penser le lien entre méthode de captation – résultats attendus et usages des livrables - et les enjeux de communication autour du diagnostic. Par exemple, il peut être plus facile de partager des résultats collectifs et anonymes de questionnaires que des comptes-rendus d’entretiens qualitatifs. Ce type d’entretiens reposant le plus souvent sur un postulat de libre expression et confidentialité peu compatible avec de la diffusion élargie.

4.3.4 – Les principaux outils

**Les outils qualitatifs**

Les méthodes et outils qualitatifs contribuent à qualifier de façon enrichie une réalité. Ils permettent d’objectiver des situations partagées, au-delà des perceptions individuelles, tout en les prenant en compte. Dans le cadre d’un diagnostic, il sera possible de mobiliser deux type d’outils : les entretiens collectifs et les entretiens individuels.

Les entretiens collectifs
Ces entretiens vont permettre de façon incarnée d’identifier des aspects qualitatifs difficilement captables via des questionnaires auto-déclaratifs. Ils vont soutenir des partages de représentations, faciliter l’identification de points de convergence/divergence. Ce type d’entretiens, dans le cadre du diagnostic, permet de faire émerger les prémices d’une conscientisation collective.

Ces entretiens peuvent se mener sous une multiplicité de formats possibles, décrits et documentés et à adapter au regard de la méthodologie globale :

  • Atelier « personas » : s’appuyant sur la méthode de design du même nom, ils vont permettre de qualifier les réalités des différentes parties prenantes. Cette méthode doit être simplifiée et adaptée pour s’ancrer dans le réel plus que dans une projection. Pour comprendre la méthode initiale : https://www.usabilis.com/persona-ux-design/


  • Une séquence « Speedboat » : méthode utilisée à la fois pour des phases de projection et de bilan, elle peut également permettre, en passant par un schéma visuel de se focaliser sur « ce qui marche – ce qui ne marche pas trop », « ce qui facilite – ce qui menace », tout en définissant une vision partagée. Cette méthode a été précisément décrite par l’Agence Régionale d’investissement et d’innovation de la région Réunion « Osons la réunion » parmi un ensemble d’autres méthodes : http://www.innovonslareunion.com/fileadmin/user_upload/outils_pratiques/Fiche_Speedboat.pdf

  • Un travail collectif d’analyse des circuits de flux d’informations pour comprendre les pratiques et usages au sein de l’organisation. Réalisé sur papier (format « paperboard ») pour identifier les axes de circulation explicites et implicites, prescrits et réels, les points de passage, voir de blocages. Cette réflexion peut aussi être menée via des supports numériques. Une ressource pour comprendre ces diagrammes de flux : https://www.lucidchart.com/pages/fr/diagramme-de-flux-de-donnees et en solution libre https://excalidraw.com/ permet un travail collaboratif en ligne. Il serait vain (voire impossible) et chronophage de tout cartographier, cependant l’analyse de deux ou trois situations phares permet d’expliciter ce qui est prescrit, induit et non dit dans la mise en œuvre des flux.

Les entretiens individuels
Parce que très qualitatifs et chronophages (conception, organisation, déroulement, analyse de contenus qualitatifs), l’usage de ces entretiens est à manier avec discernement. Ils peuvent considérablement alourdir la mise en œuvre d’un diagnostic et impliquent une maîtrise fine de leur mise en œuvre.

Ce type d’entretien peut être mobilisé pour creuser des sujets (enjeux organisationnels complexes, problèmes « métiers », positionnement politique) avec des personnes ressources-clés qui détiennent une influence, des savoir-faire, une place décisionnelle (entre autres) qu’il est important d’objectiver de façon circonstanciée.

Pour en savoir plus sur comment mener ce type d'entretien, consultez la fiche synthétique que nous avons préparée.

5 principes de base pour du qualitatif vraiment qualitatif

Quelle que soit la méthode, dans le cadre d’entretiens, en ligne ou hors-ligne, quelques principes de base permettent de soutenir des expressions riches et sincères :

  • 1. Clarifier et expliciter les intentions de l’exploration interrogative - pourquoi les explorations interrogatives ont lieu, comment seront traitées les réponses, quel est le cadre d’anonymisation des réponses, de confidentialité éventuelle ?
  • 2. Circonscrire son champ d’exploration pour ne pas « partir dans tous les sens » et passer à côté des sujets qui comptent vraiment. Cela implique de définir des sujets prioritaires, des thèmes précis.
  • 3. Tenter au maximum dans les formulations de questions / consignes / relances de ne pas induire de réponses : il s’agit de neutraliser les formulations, de ne pas « suggérer » le champ de réponses adaptées, le type de réponses « conformes », etc.
  • 4. Abaisser le seuil à la participation : faciliter la vie des personnes que l’on souhaite engager en proposant des modalités adaptées à leurs usages et pratiques, cohérentes avec la culture organisationnelle. Des approches un peu « décalées » peuvent être génératrices d’expression enrichie, à condition d’être bien comprises/vécues.
  • 5. Ne pas porter de jugement sur ce que formulent les personnes interrogées – ni pendant la collecte, les ateliers, ni pendant les phases de restitution. Cela implique de ne pas « discuter » ce que disent, écrivent les personnes, en tous les cas pas dans la phase d’exploration-interrogation.

Les outils quantitatifs

Les outils quantitatifs sont ceux qui vont permettre de générer et traiter des informations quantitatives. Elles peuvent être d’ordre très différents et sont à employer pour éclairer certains aspects du diagnostic :

  • questionnaire adressé à une nombre important de personnes,
  • quantification du matériel, du nombre d’utilisateurices,
  • données de connexion à des solutions en ligne,
  • quantification des messages échangés en interne – externe,
  • statistiques sur la quantité de données, de comptes, etc.,
Ces données peuvent enrichir ou servir de base à des analyses qualitatives.

Image by Mohamed Hassan from Pixabay


Les questionnaires en ligne – du quantitatif… qualitatif !
Les questionnaires en ligne sont souvent perçus comme « la méthode pratique » et facile à mettre en œuvre. Cependant ils demandent un travail conséquent de réflexion et de conception, puis d’analyse des données. Les intentions du questionnaire doivent donc être claires et explicites afin de permettre aux personnes ciblées de se situer dans la démarche et le type de réponses attendues.

De façon générale, il est judicieux de partager le résultat de ce type de questionnaire avec l’ensemble des personnes répondantes – ou à minima une synthèse des principaux résultats.

Dans la conception de ces questionnaires les enjeux vont être :

  • de clarifier ce que l’on cherche à interroger pour construire une approche lisible du côté des personnes amenées à répondre ;

  • de privilégier des réponses fermées, avec commentaires possibles pour permettre un traitement effectif des réponses et ne pas perdre les personnes engagées ;

  • d’utiliser éventuellement des questions filtres pour ne pas amener des personnes sur des questions qui ne les concernent pas ;

  • de neutraliser les projections et les jugements de valeur pour ne pas induire des réponses socialement acceptables. Toutes les réponses doivent avoir la même valeur.

Du point de vue des personnes répondantes il est important :

  • de ne pas dépasser 10 minutes de temps de réponses, sous peine de décourager les réponses - des choix sont donc nécessaires ;

  • de permettre aux personnes de visualiser l’ensemble de leurs réponses avant l’envoi définitif.

La production du questionnaire implique :

  • Une phase de test du questionnaire qui permet d’éprouver la clarté et la compréhension des questions, le non oubli d’items clés, les vérifications orthographiques-syntaxiques, le choix des modalités de réponses (boutons radios, questions à choix multiples, etc.), le fonctionnement technique du questionnaire, etc. Cette phase est essentielle car une fois lancée aucune modification ne peut être faite sous peine de fausser fortement la valeur des données collectées.

  • Des essais sur le traitement des données collectées pour confirmer la pertinence des choix faits dans leur collecte.

Les points d’attention soulignés pour les outils qualitatifs sont également à prendre en compte dans l’élaboration des questionnaires.

Les outils « descriptifs »

Ces outils descriptifs peuvent être de nature et de forme très variées – en lien avec la réalité qui est décrite :

Cartographies du système d’information
Ces cartographies, qui vont décrire les éléments constitutifs du système d’information et leurs connexions, peuvent être réalisées via des outils tels que draw.io ou penpot.

Dans ce type de cartographie, il s’agira moins de construire une représentation très détaillée et qui aurait du sens pour des personnes en charge de la maintenance du système d’information. Mais de permettre aux parties prenantes de se représenter l’organisation existante et de pouvoir se retrouver dans une représentation partagée des principaux éléments du système d’information.

Recensement descriptif des logiciels et applications utilisées
La dimension descriptive peut être complétée par des éléments qualitatifs qui permettront de comprendre l’historique et l’étendue des usages, la réalité des usages, les redondances entre services/logiciels, etc.

Par ailleurs le diagnostic mobilisera également des documents « de contexte » : statuts, rapports d’activités, comptes-rendus de temps de travail dédiés aux sujets informationnels, etc. Ces éléments permettent de renforcer la compréhension de l’écosystème de l’organisation.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:22:04 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/MethodesOutilsDiagnostic OrganiserUnDiagnostic https://mooc-chatons.staging.frama.org/OrganiserUnDiagnostic 4.2 - Organiser les conditions de mise en œuvre d’un diagnostic

4.2.1 - Les parties prenantes d’un diagnostic (Qui ?)

Un diagnostic efficace est un diagnostic partagé ! S’il est restreint à un petit groupe de personnes, il passe à côté des besoins de conscientisation et de mobilisation qui concernent l’ensemble des parties prenantes.

Cependant, afin qu’il puisse se réaliser dans une économie de ressources et une clarté de fonctionnement, il est possible de distinguer différents types d’acteur⋅ices.


  • Les « décisionnaires » : ce sont les personnes qui seraient amenées à décider, voire trancher en derrière instance. Ces personnes portent la responsabilité de la démarche et la façon dont elle est partagée. Elles en garantissent le processus et les résultats. Elles ne sont pas forcément opérationnellement engagées dans la mise en œuvre mais tiennent la cohérence entre l’objet social de la structure et la place du diagnostic dans les transformations.

  • Les « personnes ressources » : ce sont les personnes qui disposent d’informations, de données, de savoir-faire qui sont indispensables à la réalisation du diagnostic. Connaissance des outils, historique du système d’information, gestion d’équipe, etc. : les raisons d’être personne ressource sont multiples.

  • Les gestionnaires du changement : ce sont les personnes qui sont identifiées à porter et mener le projet de transition. Elles sont engagées de façon opérationnelle, continue dans les actions à mener. Elles sont en lien avec les personnes décisionnaires et à même d’identifier les personnes ressources.

Il peut être pertinent de constituer un comité de pilotage ou un groupe projet qui permette, de façon souple, d’associer, a minima ces trois catégories de personnes afin de s’assurer de l’alignement de la démarche et de la consolidation d’une vision commune. La gouvernance d’un projet de transition est à aligner avec son ambition !

  • Les utilisateurices : salariées, bénévoles, stagiaires, que ce soient des permanent⋅es ou des personnes impliquées de façon plus ponctuelle, les personnes usagères sont à penser en « sous-groupes » dont les réalités doivent être analysées, avec des priorités qui peuvent être différentes. Ces personnes sont au cœur du projet de transition et il y a un enjeu fort à les intégrer dans la mise en œuvre du diagnostic.

  • Les « bénéficiaires » sont les personnes qui ont un intérêt aux activités menées par l’organisation – elles seront directement concernées par les résultats des transformations, que cela soit visible ou non pour elles.

  • Les partenaires : que cela soit sur des projets ou actions communes, des partenaires institutionnels ou non, ces personnes ont certainement un regard à partager.
Toutes ces personnes ne sont pas à associer à chaque étape du diagnostic. En revanche, penser leur place dans la phase de diagnostic concourt à faire de celui-ci un acte fondateur de la transformation.

Pour que le diagnostic produise les effets escomptés, une attention particulière est à porter aux actions de communication, de sensibilisation et de consultation concernant chacune des parties prenantes.

4.2.2 - Les « espaces » d’un diagnostic (Où ?)

Les modalités de mise en œuvre d’un diagnostic sont d’une infinie diversité. Dans le choix ou la construction de la méthode, il peut être intéressant et important de prendre en compte les différents « espaces » du diagnostic – en lien avec les différentes parties prenantes. Selon la place qu’elles sont amenées à prendre dans le diagnostic, leurs habitudes de travail, leurs disponibilités horaires, leur proximité géographique, toute la palette des « lieux » peut être mobilisée.

Image by 政徳 吉田 from Pixabay


Afin de travailler les bons sujets aux bons endroits, les propositions peuvent se construire en gardant en tête quelques recommandations :

  • Les temps en présentiel synchrones sont précieux (et coûteux en ressources humaines) – une attention très particulière doit être portée à leur organisation pour qu’ils représentent des espaces de production et de vécu intenses. Ils sont à privilégier pour des modalités qui impliquent une écoute « profonde » et une mise en synchronicité des personnes : entretiens qualitatifs, construction de convergences, identification de divergences, prise de décisions sur des enjeux forts, etc.

  • Les temps de travail synchrone en visio peuvent être des substitutifs à ces temps mais, selon la culture de l’organisation, les pratiques et appétences ne produiront pas les mêmes effets. L’espace visio peut être très adapté à des phases informationnelles qui concernent un nombre important de personnes, mais est parfois plus complexe à animer pour du travail collaboratif.
  • Des vidéos courtes enregistrées peuvent également nourrir les messages de communication, en permettant de diffuser des informations courtes autour du diagnostic : Pourquoi ? Qui ? Comment ? Appel à action, etc.

  • Les espaces asynchrones (documents, pads, forums, formulaires, etc.) sont des espaces adaptés aux partages réflexifs individuels et aux descriptions, dans une perspective de construction collaborative ou non. Exemple : Le travail de description d’une infrastructure a peu d’intérêt à être traité dans une réunion à 6 personnes, alors qu’il sera utilement complété en ligne par les 6 personnes concernées, après un travail en visio pour co-construire la trame avec les 2 ou 3 personnes directement engagées dans la mise en œuvre du diagnostic.

  • Les choix doivent être visibles, lisibles et compréhensibles pour les personnes mobilisées dans le cadre du diagnostic. Ces choix concourent à donner du sens à la démarche et à en clarifier le déroulé.

  • Les « espaces » ont intérêt à ne pas être trop nombreux pour que l’envie de contribution et de participation ne s’égare pas en route.

  • Un « espace » est lié à une intention (consultation, délibération, décision) – un objectif (collecter, analyser, etc.) – une cible identifiée, ceci afin de permettre aux personnes engagées de se sentir effectivement concernées.

4.2.3 - Les «temps» d’un diagnostic (Quand ?)

En théorie le diagnostic est la première étape d’un projet de transformation numérique. Et, étalé dans le temps, sa durée permet consultation élargie, conscientisation partagée et maturation collective. En pratique, le diagnostic arrive souvent « un peu tard », et le temps à y consacrer est court pour impliquer les parties prenantes. Les temporalités du diagnostic sont plus souvent bousculées que bien posées.

Image by Gerd Altmann from Pixabay


Les aspects essentiels à prendre en compte :

  • Mieux vaut «repartir en arrière » pour consolider une base de compréhension solide que se laisser happer par l’urgence d’avancer à tout prix. Amorcer une transformation conséquente sans avoir posé des bases partagées représente un risque majeur dans le projet de transformation – en passant simplement à coté de la réalité des enjeux, des besoins et de la vision partagée sur la direction à prendre.

  • Le diagnostic et sa mise en œuvre impliquent un travail constant d’explicitation du sens des pratiques et des usages. Et c’est ce sens-là qui pourra effectivement porter les parties prenantes. Ce temps d’explicitation peut être plus ou moins long, détaillé, profond. Il n’est cependant pas incompressible et ne peut se réduire à des descriptions d’outils ou des cartographies d’écosystèmes informationnels.

  • Les questions soulevées pendant le diagnostic sont un temps à décorréler des réponses techniques apportées au besoin. Le diagnostic est le temps de mise à plat des usages, des besoins d’évolution, pas celui du choix des outils. Même si la phase de diagnostic peut être accompagnée de temps de sensibilisation, de découverte ou de tests d’outils.

  • Le temps du diagnostic peut être pensé comme le temps d’un projet et ses différentes phases : formuler les enjeux du diagnostic, circonscrire ses objectifs et les expliciter, identifier les parties prenantes et leurs rôles, choisir les méthodes adaptées, décider des livrables pertinents et de leurs modes de diffusion, et activer les actions de communication pertinentes en fonction des phases et des cibles. Le diagnostic devient ainsi une phase clé d’un projet de transformation, qui permet, même si arrivé un peu tard, de rassembler des éléments fondamentaux clairs et une vision partagée, dans des temporalités bien définies et identifiées.


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:21:49 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/OrganiserUnDiagnostic NatureEtPerimetreDUnDiagnostic https://mooc-chatons.staging.frama.org/NatureEtPerimetreDUnDiagnostic 4.1 - Comprendre la nature et le périmètre d’un diagnostic et l’importance de sa mise en œuvre

4.1.1 - A quoi correspond un diagnostic ?

Le diagnostic permet de comprendre une situation, d’en analyser les différentes facettes pour prendre des mesures adaptées. Même si sa mise en œuvre s’inscrit dans une dynamique transformationnelle, le diagnostic correspond à une photo qui permet de réaliser un état des lieux multidimensionnel. En effet, dans l’état des lieux vont être objectivés les outils, les pratiques, les usages, les conditions de travail, le métier, la stratégie et la culture d’une organisation.

Les outils

Quels outils matériels (collectifs et individuels), logiciels (métiers, applicatifs), services en ligne, réseaux sociaux, etc. sont présents dans l’association, mis à disposition (ou non) des membres et effectivement utilisés ?

Les grandes familles d’outils sont organisées autour de :

  • la communication interne et externe,
  • la relation avec les personnes adhérentes, usagères, etc. ,
  • les outils de « production » (bureautique, création graphique ou vidéo, etc.),
  • les outils de gestion administrative (comptabilité, facturation, gestion RH, gestion bénévolat, etc.),
  • la gestion de projet (gestion des ressources, plannings, etc.),
  • les outils collaboratifs,
  • la logistique.
La construction d’une typologie adaptée peut faire l’objet de l’une des étapes du diagnostic.

Les pratiques

De quelles façons les personnes font ce qu’elles ont à faire ? Quelles sont leurs compétences numériques ? Quelles articulations entre les outils et les pratiques ?

Les usages

Que font effectivement les personnes avec les outils existants ? Comment s’articulent pratiques individuelles et règles implicites et explicites ? Quelles sont les pratiques collaboratives ? Comment se construisent les interactions en interne et avec les différentes parties prenantes ?

Les conditions de travail

Où et comment les personnes travaillent-elles ? Quelles sont les contraintes de travail ? Comment s’organise le travail entre salarié⋅es et bénévoles, le cas échéant ?

Le métier

En quoi consiste le métier des personnes dans la structure concernée ? Quels sont les enjeux individuels et collectifs pour pouvoir faire son métier ?

La stratégie

Quels sont les objectifs visés par la structure et quels sont les moyens mis en œuvre pour y parvenir ?

La culture

Quel est le système de valeurs et de représentations partagées de la structure ? Quelle est son histoire ? Quelles sont les modalités d’interaction, de « faire ensemble » ?

Si tous les éléments sont pris en compte, cela constituera une photo fournie de l’organisation, sans que cela ne soit toujours possible de creuser chacun des volets. Le diagnostic peut également être appréhendé, dans une approche moins descriptive comme un temps d’analyse partagée des enjeux, de l’organisation et du fonctionnement, avec une identification la plus fine possible des « frottements », de ce qui est à transformer.

Ainsi, dans une dynamique collective, le diagnostic va permettre d’analyser l’existant pour ensuite permettre une projection vers les transformations attendues. L’état des lieux consolidé pendant le diagnostic est une phase essentielle pour dissocier l’existant du souhaitable.

Le diagnostic comporte également une dimension évaluative. A partir d’un regard objectivant sur l’existant, le diagnostic permet de partager « ce qui marche » et « ce qui marche moins bien », autant que d’identifier les forces et faiblesses de l’organisation par rapport à ses objectifs. Cette dimension, analysée sous un prisme collectif permet, à l’issue du diagnostic, de consolider la représentation partagée des transformations à faire advenir.

4.1.2 - Les raisons pour lesquelles le diagnostic est une étape clé de la transformation

L’étape du diagnostic répond à 6 grands besoins d’un projet de transformation : l’objectivation et l’explicitation, la conscientisation et la compréhension, la mobilisation et la projection.
  • Le besoin d’objectivation et d’explicitation : un diagnostic permet d’ancrer de façon solide une représentation précise de la réalité, y compris en intégrant les subjectivités des perceptions individuelles. Cet ancrage constitue une base partagée, porteuse de sens, à laquelle il sera possible de se référer tout au long du processus de transformation. Cette objectivation permet de ne pas réinterroger la réalité des constats à faire, et ce tout au long du processus de changement. Le diagnostic devient ainsi une référence explicite.
  • Le besoin de conscientisation et de compréhension : un diagnostic devrait permettre aux parties prenantes de transformer l’implicite en explicite. Cette transformation de « ce qui va ou ne va pas de soi » en éléments objectivés permet une conscientisation individuelle et collective des façons de faire et de comprendre les mécaniques à l’œuvre. Cette dimension du diagnostic contribue à consolider le pouvoir d’agir des personnes et du collectif en mettant en partage l’invisible.
  • Le besoin de mobilisation est au cœur de toute transformation. Le diagnostic, s’il est effectivement mis en œuvre de façon à impliquer les parties prenantes, représente une opportunité clé de mobilisation. La phase de diagnostic soutient une appropriation des enjeux du changement et la capacité de chacun⋅e à se relier à ces enjeux.
  • Le besoin de projection (c’est-à-dire le besoin de se projeter, d’imaginer un futur souhaitable) est, pendant la phase du diagnostic, canalisé et régulé pour permettre de dissocier ce qui est de ce qu’il serait souhaitable de faire advenir. Prendre en compte ce besoin pendant le diagnostic permet d’en faire un allié explicite.

4.1.3 - Périmètre du diagnostic

Jusqu’où aller dans le diagnostic ? La réponse à cette question fait partie des questions clés à se poser dans la préparation de la phase de diagnostic. Le champ de ce qu’il convient de diagnostiquer est à géométrie variable et à définir en fonction des enjeux du projet de transformation.

Les éléments constitutifs d’un diagnostic « de base » seront :

  • les logiciels et matériels,
  • les pratiques (bureautique, travail collaboratif, relations avec les parties prenantes, etc.), usages et compétences,
  • la perception de l’adéquation des outils numériques à l’organisation,
  • le niveau de maturité en culture libre.
Dans une perspective élargie le diagnostic intégrera :

  • l’analyse du système de valeurs,
  • la perception des enjeux prioritaires en termes de transition,
  • le rapport au changement,
  • la compréhension de la gouvernance (au sens de système de prise de décisions).
Cette définition du périmètre fait partie intégrante du choix de méthode et d’outil à mettre en œuvre et est à calibrer avec la structure. Il s’agit bien de prendre en compte ce qui doit l’être, de ne pas mobiliser de la ressource sur des éléments qui ne sont pas reliés aux transformations à faire advenir.

L’objectif est à la fois :

  • de ne pas surdimensionner la démarche et ainsi de consommer l’énergie disponible uniquement sur cette phase, au risque d’induire une complexité décourageante ;
  • de ne pas trop réduire la focale et passer à côté d’éléments clés qui permettraient de bien comprendre la situation à transformer.
Le périmètre du diagnostic est donc une construction volontaire, explicite, ajustée au périmètre des transformations à faire advenir.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:21:37 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/NatureEtPerimetreDUnDiagnostic PreconisationsDiagnostic https://mooc-chatons.staging.frama.org/PreconisationsDiagnostic 5.1 - Les préconisations, des recommandations ancrées dans le diagnostic

5.1.1 - Une préconisation, c’est quoi ?

Les préconisations marquent un changement entre une posture d’accompagnement (« soutenir dans la capacité d’action ») et une posture de conseil (« proposer des recommandations », « apporter une expertise qui permet de formuler des propositions »).

Ainsi, les préconisations, ancrées dans les éléments du diagnostic, vont :

  • Formaliser « ce que dit le diagnostic » en terme de passage à l’action possible et nécessaire. Ceci repose sur des choix : priorités des aspects à prendre en compte, type de réponses adaptées, etc. Les préconisations se construisent dans un lien constant entre le matériau produit dans le cadre du diagnostic et la compréhension fine des enjeux de la structure.
  • Se construire dans la recherche constante de « bien vouloir » pour l’organisation concernée. Les préconisations s’inscrivent dans une logique transformatrice.
  • Expliciter un chemin possible, en laissant ouvert aux parties prenantes le choix de s’y engager ou non.

De façon concrète, une préconisation va être :

  • Une phrase affirmative, qui propose une voie d’action ;
  • Une idée clé synthétisée dans une affirmation courte non sujette à interprétation ;
  • Une phrase structurée par un verbe d’action ;
  • Organisée par thème, champs ou cibles ;
  • Présentée d’une façon qui permet de faire le lien de sens (pourquoi) entre les résultats du diagnostic (existant) et les actions possibles (comment).


La recommandation ne sera ni trop générale (elle s’ancre dans les singularités de l’organisation concernée), ni limitée à une action opérationnelle trop restreinte. En effet une recommandation ouvre à diverses actions possibles.

Exemple
Le diagnostic d’une structure associative a, notamment, fait émerger la dispersion des fichiers entre une myriade de comptes associatifs et personnels et la difficulté à savoir où sont les fichiers, quelle est leur logique de rangement et d’archivage, etc.

Par ailleurs, le diagnostic a révélé que les enjeux d’une transition libre ne sont pas perçus comme importants par une partie des bénévoles et salarié⋅es de l’association, notamment par manque de compréhension des modèles socio-économiques et un manque de connaissances sur les alternatives existantes.

La structure qui a accompagné la mise en œuvre du diagnostic et qui a proposé de mener la phase d’analyse a, sur ces points, formulé les recommandations suivantes :

  • Recommandation 1 : Simplifier, clarifier et rendre visible l’architecture de partage des fichiers

Exemples d’actions possibles :

  • Mise en œuvre d’un serveur de fichiers accessible à l’ensemble des personnes actives sur les projets.
  • Co-construction d’une arborescence de fichiers avec les personnes responsables de la coordination des projets.
  • Mise en place d’une gare centrale pour faciliter l’orientation et l’accès des bénévoles et salariées aux informations nécessaires.

  • Recommandation 2 : Sensibiliser l’ensemble des salarié⋅es et bénévoles engagé⋅es au quotidien aux enjeux du numérique libre.

Exemples d’actions possibles :

  • Organisation, avec l’appui d’une structure ressource, d’un cycle de sessions de sensibilisation au numérique libre.
  • Organisation, dans le cadre de l’AG, d’une animation ludique « numérique éthique ? ».


Les préconisations sont, de façon générale, émises et formulées par des « tiers » en situation de faire des préconisations :

  • Une personne/structure missionnée sur l’accompagnement-conseil de la phase de diagnostic, extérieure à la structure ;
  • Un « groupe projet » interne missionné pour réaliser le diagnostic et faire des préconisations. Les personnes impliquées ont alors un travail à faire pour prendre de la distance, s’ancrer de façon fine dans les conclusions du diagnostic et ne pas projeter leurs propres représentations.

5.1.2 - Prioriser

L’une des fonctions principales remplie par les préconisations est de pouvoir soutenir le travail de priorisation des actions à mener.

Elles doivent donc concourir à thématiser, hiérarchiser et structurer les actions à mener, dans une articulation cohérente et créatrice de sens sur la direction générale.

Elles sont ainsi dans un double mouvement :

  • Un support de clarification collective des résultats du diagnostic ;
  • Un vecteur de consolidation d’une représentation partagée des chantiers à faire advenir.

Photo de Joshua Golde sur Unsplash


5.1.3 - Une « bonne » préconisation

L’enjeu d’une « bonne préconisation » est :

  • De se situer au « bon niveau » : stratégique, organisationnel ou opérationnel – en fonction des enjeux et du périmètre défini ;
  • D’être argumentée, au sens qu’elle ne sort pas de nulle part et se fonde sur des éléments du diagnostic ;
  • De préciser la temporalité dans laquelle elle s’inscrit (court terme, moyen terme) ;
  • D’être pertinente au regard du périmètre défini dans le cadre du diagnostic ;
  • De proposer des pistes de transformation réalistes et créatrices de valeur ;
  • de s’ancrer dans la réalité, les besoins et les possibilités de l’organisation. Même si elle peut bousculer, dans une juste mesure, elle doit être entendable et comprise ;
  • De ne JAMAIS formuler de jugements – ce qui implique de se départir de ses propres projections et de revenir, constamment, au lien entre les enjeux identifiés par l’organisation et les résultats du diagnostic ;
  • De formuler des propositions qui soutiennent le pouvoir d’agir de l’organisation et sa capacité à mobiliser ses ressources. Cela n’a aucun sens de faire des préconisations que l’association n’a pas les ressources (organisationnelles, financières, etc.) de suivre ;
  • De se construire avec empathie et humilité : l’empathie «qui permet de se mettre à la place de...» et l’humilité qui rappelle que ces préconisations, tout aussi nécessaires qu’elles soient, ne seront pas suffisantes et ne sont qu’un des maillons du chantier de transformation ;
  • De ne pas laisser croire qu’il existe une « solution magique » - qu’elle soit technologique, organisationnelle ou autre.

5.1.4 – Dire, c’est déjà faire

Dans l’article Formulez des préconisations du cours en ligne Menez un audit de formation consultable sur la plateforme OpenClassRooms, on rappelle que dans la formulation des préconisations, et spécifiquement dans le choix des mots employés, une attention particulière doit être portée à :

  • Une expression claire, précise et concise – les phrases ont intérêt à être courtes et travaillées de telle façon à véhiculer une idée principale par préconisation ;
  • Une utilisation de verbes d’action qui engage déjà les possibles transformations à faire advenir – avec un verbe d’action par préconisation ;
  • La cohérence lexicale et l’organisation des différentes recommandations.

5.1.5 - Format des préconisations

Pour cadrer la réalisation des recommandations, la méthode SMART, conçue essentiellement pour définir les objectifs d’un projet, peut s’avérer pertinente.

Cette vidéo de Infonet.fr, un site d'information légale, juridique et financière des entreprises, présente (dans une approche axée entreprise) cette méthode :

vidéo manquante

Appliquée aux préconisations, cette méthode permet d’agencer à partir d’un même repère méthodologique l’ensemble des recommandations – ce qui peut soutenir leur cohérence et leur lisibilité.

Les critères SMART sont donc :

  • Spécifique – Précis et ciblé - Une recommandation/préconisation spécifique traite un unique sujet et énonce une proposition circonscrite.
  • Mesurable – Une recommandation mesurable pourra être associée à des critères qui permettent d’en suivre la mise en œuvre.
  • Atteignable ou acceptable – Adapté au contexte et acceptable par toustes – Une recommandation atteignable n’est pas un horizon lointain décalé des possibilités de transformation.
  • Réaliste – Possible à mettre en œuvre compte tenu des ressources de la structure – Une recommandation réaliste s’inscrit dans la réalité de l’organisation concernée.
  • Temporel – Défini dans une temporalité finie – Une recommandation s’inscrit dans un délai, une durée de réalisation, ce n’est pas une « préconisation éternelle ».


Activité - Formuler des préconisations en mode SMART

Prenez connaissance ci-dessous de la présentation théorique et simplifiée d’une situation fictive à partir de laquelle il vous est proposé de formuler en mode « SMART » des préconisations adaptées.

1. Description de la situation et résultats du diagnostic

Contexte associatif et fonctionnement
Un collectif associatif agissant pour une agriculture paysanne en soutenant des installations et en animant des actions locales souhaite renforcer ses pratiques collaboratives, faciliter l’animation de son réseau, capitaliser sur les actions menées et mettre en cohérence ses outils numériques avec les valeurs de l’association (protection des données personnelles, décentralisation, autonomie et enrichissement de communs coopératifs).

Les dirigeant⋅es de l’association ont pris contact avec une structure d’accompagnement pour travailler sur ce projet qui a vocation à transformer en profondeur le fonctionnement de l’association :

  • Èvolution des modalités de prises de décision,
  • Transformation des modalités d’accès à l’information,
  • Nouvelles formes d’implication proposées aux personnes prêtes à s’engager, dans le respect des données personnelles et la sécurisation des informations partagées,
  • Transformation de l’écosystème informationnel pour un dispositif axé sur le renforcement des pratiques collaboratives.

Dans le cadre des entretiens de cadrage du diagnostic plusieurs priorités sont apparues :

  • Soutenir des décisions claires et partagées sur ce qui est gardé, ce qui est à abandonner et l’articulation entre les différents outils, en s’assurant que ces décisions sont comprises et appropriées par le collectif ;
  • S’assurer que les décisions prises sont comprises de toustes ;
  • Se mettre en accord avec le RGPD ;
  • Développer un dispositif collaboratif qui accompagne les bénévoles dans leurs actions.

Quelques éléments du diagnostic

Un diagnostic a été réalisé qui a permis de faire ressortir un certain nombre d’éléments :

  • La diversité des outils est grande et des « couches d’usages » se sont empilées depuis de longues longues années ;
  • La culture des communs est forte mais le lien entre culture et importance d’un dispositif technique libre est peu fait et de fortes inquiétudes existent sur la fiabilité des outils libres ainsi que sur leur facilité d’usage ;
  • La protection des comptes est tout à fait aléatoire et les mots de passes sont interchangeables, peu souvent modifiés et utilisés sur différents outils ;
  • Les membres du collectif tendent à stocker en local des informations stratégiques, par peur de ne pas retrouver les données importantes pour avancer dans les actions.
  • Les compétences et appétences pour des outils collaboratifs sont existantes en théorie mais pas forcément évidentes en pratiques ;
  • Le RGPD est vécu comme une contrainte avant tout ;
  • La certitude est forte sur le fait que les questions numériques ne peuvent concerner que des personnes ayant les compétences techniques adaptées.


2. Activité

Rédigez 3 recommandations, en mode SMART sur 3 points clés :

  • l’intérêt et la nécessité de mettre l’association en conformité avec les règles du RGPD ;
  • soutenir l’accompagnement des bénévoles dans un travail de sensibilisation autour des communs numériques ;
  • initier la mis en place d’un dispositif d’orientation dans les outils collaboratifs existants pour en faciliter l’évolution à terme.
Partagez vos 3 recommandations avec les autres apprenant⋅es sur le forum dédié.

3. Propositions de préconisations

Vous pouvez consulter ce document qui présente des exemples de préconisations possibles.

5.1.6 - Modalités de partage des préconisations

La méthode de partage des préconisations a plutôt intérêt à être définie en amont du travail de diagnostic.

De façon générale, la cible principale des préconisations est l’ensemble des personnes qui prennent les décisions. En effet, c’est bien l’usage premier des recommandations que de pouvoir servir de levier à une prise de décision. Cependant, dans un cadre mobilisateur et ouvert, il peut y avoir intérêt à partager les préconisations de façon plus élargie, tout en garantissant que les conditions sont réunies pour qu’elles puissent être bien explicitées, discutées, voir bonifiées. Il peut même être envisagé de proposer des temps de travail à partir du diagnostic pour engager les parties prenantes dans la construction des recommandations.

Dans la phase de cadrage du diagnostic il est important de définir : le format des recommandations attendues, leur public cible principal, le cercle de diffusion, les modalités de partage, voir de co-construction. Il y a tout intérêt à garder en tête que, même si les recommandations sont adressées à un cercle restreint, elles doivent pouvoir être lues et comprises par un cercle plus élargi, sans générer d’incompréhensions, de tensions, etc.

Pour communiquer des préconisations, quelques principes de base de la communication s’appliquent :

  • S’adapter au public cible– notamment en adaptant sa communication au niveau de connaissances et d’implication du public dans le projet.
  • Etre clair et concis : Il est important d’éviter le jargon technique, qui peut renforcer un sentiment de « compétence » mais couper les cibles d’une appropriation des recommandations.
  • Mobiliser des supports visuels -Les graphiques, tableaux, infographies, diagrammes peuvent aider à rendre l'information plus accessible et compréhensible.
  • Utiliser des canaux de communication appropriés,adaptés aux cibles. Cela peut être des réunions en présentiel ou en visio, des supports de présentation, des documents écrits. L’enjeu est de s’inscrire dans la culture organisationnelle (ton, format, support).
  • Argumenter positivement les propositions faites en soulignant les avantages et bénéfices, tout en évoquant d’éventuels risques et contraintes. Cette argumentation doit s’ancrer dans les besoins identifiés lors du diagnostic.
  • Faire le lien entre les préconisations et les résultats attendus – Ce lien permet aux cibles concernées de se projeter dans le temps et de s’approprier la dynamique de transformation.
  • Prévoir des temps de questions / réponses et discussions – La présentation des recommandations est un temps clé de convergence et de maturation collective. Une attention particulière doit être prêtée à l’animation de ces échanges, afin de favoriser un climat d’écoute, de construction et de lien à l’intérêt du collectif concerné.
  • Accepter que les recommandations/préconisations ne soient pas comprises – et, dans cette situation proposer des reformulations qui contribuent à clarifier, préciser les termes. Pour des personnes qui n’ont pas été directement engagées, il peut y avoir un temps d’appropriation supplémentaire, nécessaire pour comprendre les choix faits.

5.1.7 - Préconiser n’est pas décider…

Suite aux préconisations vient le temps de la décision. Dans la situation où c’est une structure extérieure qui intervient pour l’accompagnement, il est essentiel que celle-ci soit au clair sur le fait que :

  • La décision d’avancer, ou non, sur les préconisations appartient à la structure – celle-ci peut, pour de multiples raisons, qui peuvent en grande partie échapper à un œil « extérieur », décider d’autres choses. Les préconisations n’énoncent pas des « vérités absolues » et les organisations dans de nombreuses situations seront amenées à faire des choix autres – y compris nourris par les échanges autour des préconisations initiales.
  • Il existe un véritable intérêt à dissocier les temps de partage des préconisations et ceux de prise de décisions. Les préconisations ont tout intérêt à être discutées, maturées, bonifiées avant que ne soient consolidées des décisions. Les unes et les autres ne s’inscrivent pas toujours dans les mêmes cercles de responsabilité.
  • Enoncer des préconisations ne peut contribuer à « donner du pouvoir » sur le devenir de l’organisation. La posture à privilégier est une posture « basse », de conseil bien intentionné et conscient de ses limites.

Une fois les recommandations faites, des décisions sont prises. Les choix qui ont été faits vont se concrétiser dans un cahier des charges qui permettra de faire appel à des prestataires à même de proposer des solutions y répondant.

A cette étape, la méthode Passer des usages à l’outil prioritaire développée par Laurent Marseault peut vous aider à consolider l’expression des besoins. Des éléments de cette méthode nourriront directement le cahier des charges.

Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:20:22 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/PreconisationsDiagnostic IntroductionModule2 https://mooc-chatons.staging.frama.org/IntroductionModule2 Introduction Module 2 Le MOOC CHATONS est un parcours de formation visant à apporter un regard critique et des prises de conscience sur la façon dont les géants du numérique agissent pour imposer leur web et sa place dans nos sociétés.

Ce second module intitulé Développer une offre de services pour accompagner les associations dans leur transition numérique éthique est principalement destiné aux organisations et personnes qui fournissent déjà des services en ligne ou qui souhaitent en proposer à destination d'un public spécifique : les associations. Après une sensibilisation au monde associatif, le cours propose d'acquérir une méthodologie et des techniques d'accompagnement qui vont bien au delà de la simple fourniture de services.

1 er juillet



1 - Comprendre le monde associatif ?
2 - Les usages numériques des associations
3 - Instaurer un dialogue stratégique avec l’association
4 - Le diagnostic numérique d'une association
5 - La mise en oeuvre de la transformation numérique
6 - Accompagnement à l'utilisation des outils déployés
7 - Designer une offre de service
8 - Développer son réseau et penser le travail en complémentarité
Remerciements


Commencer la première séquence]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:13:09 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/IntroductionModule2 AccompagnementOutilsDeployes https://mooc-chatons.staging.frama.org/AccompagnementOutilsDeployes 6 - Accompagnement à l'utilisation des outils déployés

Objectif général :

  • Savoir mettre en place, structurer et valoriser des dispositifs pour faciliter l'appropriation par les bénéficiaires des outils et services déployés

Objectifs pédagogiques

  • Comprendre les enjeux liés à la mise en place de dispositifs d'accompagnement.
  • Maitriser trois dispositifs d'accompagnement.
  • Structurer, formaliser et valoriser une offre cohérente de dispositifs facilitant l'appropriation des outils et services déployés

Il n’est pas suffisant de proposer des services numériques éthiques. Il faut aussi accompagner leur prise en main et les usages des personnes qui vont les utiliser au quotidien. Par accompagnement, nous entendons ici la mise en place de dispositifs de médiation tels que la documentation, le support client (l’assistance) et la formation.

Mais ce type d'accompagnement pourrait aussi prendre d’autres formes, libre à vous de les inventer.

6.1 - Les enjeux de l'accompagnement dans l’utilisation des outils et services numériques déployés
6.2 - La documentation utilisateurices
6.3 - La formation des utilisateurices
6.4 - Le support client
6.5 - Quelle stratégie pour structurer et valoriser ces dispositifs d'accompagnement ?


Commencer la première leçon]]> by 92.154.15.51 Mon, 28 Sep 2026 10:12:38 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/AccompagnementOutilsDeployes InstaurerUnDialogueStrategiqueAvecLAssociation https://mooc-chatons.staging.frama.org/InstaurerUnDialogueStrategiqueAvecLAssociation 3 - Instaurer un dialogue stratégique avec l’association

Objectif général

Maîtriser les postures et méthodes nécessaires à l'instauration et l'animation d'un dialogue stratégique au sein d'une association.

Objectifs pédagogiques

  • Connaître les étapes principales que doit comporter tout projet de transition numérique.
  • Identifier ce qui se joue dans la relation client / fournisseur.
  • Acquérir la méthodologie nécessaire à la mise en place d'un dialogue stratégique avec une association.
  • Comprendre les enjeux liés à la conduite du changement et sauront adopter méthodes et postures en conséquence.

Le numérique entraîne des évolutions comportementales profondes. Une démarche de transition numérique s’avère être davantage un sujet politique et culturel que technologique et, à ce titre, elle impose aux organisations une véritable problématique de conduite du changement chez leurs collaborateurices.

Les organisations sont en effet amenées à repenser leurs processus, leurs modes de fonctionnement, leurs pratiques managériales et finalement leur culture interne : cette transformation est donc indissociable de la stratégie de l’association et se doit d’être alignée avec elle.

Pourtant, la plupart des organisations qui s’adressent à des prestataires pour être accompagnées dans leur démarche de transition numérique n’ont pas au préalable pensé ou formalisé une stratégie en ce sens. C’est pour cette raison qu’il nous a semblé important de vous proposer cette séquence, afin qu’en tant que prestataire, vous ayez connaissance des principales étapes d’une transition numérique et soyez en mesure d’accompagner vos clients dans la mise en œuvre d’un dialogue stratégique au sein de leur organisation. Ce dialogue stratégique, s’il est bien réalisé, donnera lieu à l’élaboration d’une stratégie claire pour réussir la transition.


3.1 - Les principales étapes d'une transformation / transition numérique éthique
3.2 - Comprendre ce qui se joue dans la relation client / prestataire
3.3 - Le dialogue stratégique : définition et méthodologie
3.4 - Accompagnement au changement : postures et méthodes


Commencer la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Thu, 24 Sep 2026 15:10:52 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/InstaurerUnDialogueStrategiqueAvecLAssociation UsagesNumeriquesDesAssociations https://mooc-chatons.staging.frama.org/UsagesNumeriquesDesAssociations 2 - Les usages numériques des associations

Objectif général

  • Connaître en détail les usages numériques des associations.

Objectifs pédagogiques

  • Mieux saisir la position des associations par rapport au numérique et leur réalité budgétaire.
  • Comprendre pourquoi les associations rencontrent souvent des difficultés à adopter des outils libres.
  • Réfléchir à comment dépasser ces freins à l’adoption.
  • Savoir comment soutenir une structure associative engagée dans une démarche de transition numérique à trouver des financements pour se faire accompagner.

Afin de mener dans les meilleures conditions l’accompagnement des associations dans leur transition numérique éthique, nous vous proposons une séquence complète pour vous acculturer aux usages numériques des associations.

Vous comprendrez ainsi mieux le positionnement des associations par rapport au numérique, le niveau de qualifications numériques des acteur⋅ices associatifs, leurs usages du logiciel libre et les freins qui font que les associations rencontrent des difficultés à les adopter.

Pour traiter ces questions, nous allons nous appuyer principalement sur l'étude La place du numérique dans le projet associatif réalisée par Recherches & Solidarités et Solidatech en 2013, 2016, 2019 et 2022. Ces enquêtes nous permettent de constater les évolutions de l’utilisation du numérique par les associations et d’en tirer des enseignements sur leurs besoins aujourd’hui.



2.1 - Le positionnement des associations par rapport au numérique
2.2 - Les qualifications numériques des acteurs associatifs
2.3 - Les usages du logiciel libre dans les associations
2.4 - Les dispositifs d'accompagnement à la transformation numérique des associations


Commencer la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Thu, 24 Sep 2026 14:44:43 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/UsagesNumeriquesDesAssociations LEspritAssociatifEtSonCadreLegal https://mooc-chatons.staging.frama.org/LEspritAssociatifEtSonCadreLegal 1.2 - L'esprit associatif et son cadre légal

1.2.1 - La loi 1901

Les contenus ci-dessous sont en grande partie issus de l’article La loi du 1er juillet 1901 et la liberté d’association publié sur le site https://associations.gouv.fr/.

Comme nous l’avons vu précédemment, le 1er juillet 1901, Pierre Waldeck-Rousseau fait adopter, au terme d’une longue bataille parlementaire, la loi "relative au contrat d’association". La loi du 1 er juillet 1901 et le décret du 16 août de la même année constituent les deux textes fondamentaux sur lesquels repose le fonctionnement actuel des associations.

Cette loi est d’une portée considérable et garantit l’une des grandes libertés républicaines. Ainsi, tout⋅e citoyen⋅ne dispose désormais du droit de s’associer, sans autorisation préalable.

La loi "1901" fonde le droit d’association sur des bases entièrement nouvelles. Elle préserve la liberté et les droits des individus tout en permettant leur action collective. Elle met fin au régime restrictif et d’interdiction préventive de la loi Le chapelier (1791) et de l’article du code pénal de 1810. Elle ne restaure rien du droit corporatif d’antan et fonde le droit d’association sur les principes issus de la révolution de 1789 :

  • primauté de l’individu, de ses droits et de sa liberté,
  • administration de l’association par libre délibération de ses membres,
  • liberté d’adhérer ou de sortir d’une association,
  • limitation de l’objet de l’association à un objet défini,
  • égalité des membres d’une association.

L’article 1er de la loi du 1er juillet 1901, définit ce qu’est une association :

L’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices...

Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil. Ce cadre de droit commun réglera la constitution, le fonctionnement et la dissolution de l’association.

L’association est une convention. Le législateur définit un cadre d’application de ce contrat tout à fait singulier et particulier, qui est le fondement même de cette spécificité associative et à laquelle sont attachés ses défenseurs. La mise en œuvre de ce contrat est toujours à l’initiative de « deux ou plusieurs personnes ».

La volonté de « mettre en commun des connaissances ou une activité» constitue l’un des éléments principaux du contrat d’association. L’absence d’un tel engagement serait de nature à remettre en cause la qualification d’un tel regroupement d’individus.

Une mise en commun "permanente". Cette précision met l’accent sur le caractère permanent qui lie les parties du contrat. Les membres de l’association, en échange de leur cotisation annuelle, se réunissent pour une certaine durée « dans un but autre que de partager des bénéfices ».

A travers cette définition, le législateur a laissé une grande liberté dans l’objet et le but que peuvent poursuivre les individus qui s’associent à ce contrat. On en déduit donc qu’il est possible qu’une association réalise des bénéfices et exerce une activité économique, mais qu’elle ne peut distribuer ses bénéfices de quelle que manière que ce soit.

1.2.2 - Le cadre légal

Les contenus ci-dessous sont en grande partie issus des articles Les différentes formes d’association et Le Guide juridique et fiscal publiés sur https://www.associations.gouv.fr/.

La loi du 1 er juillet 1901 concerne toutes les associations dont le siège social se situe en France, à l’exception des associations situées en Alsace-Moselle. Dans cette partie, nous tâcherons de vous apporter des connaissances sur les droits et obligations légales des associations.

La loi du 1 er juillet 1901 détaille les formes que peuvent prendre les associations en France. On verra que l’association déclarée en est la forme la plus courante, mais une association n’a pas obligation de déclarer sa constitution. On parle, dans ce cas, d’association « de fait » et elle ne dispose alors pas d’une capacité juridique.

La loi du 1 er juillet 1901 déclare que chacun⋅e est libre de créer une association, d’en dicter les règles à la condition que le but ne soit pas le partage des bénéfices entre les membres. Les buts de l’association sont donc exclusivement non lucratifs. Pour autant, une association, même en étant à but non lucratif, peut exercer des activités lucratives.

A l’instar d’une société, une association est considérée au plan juridique comme une personne morale. Elle bénéficie de cette personnalité juridique une fois qu’il a été procédé à sa déclaration en préfecture, puis à son inscription au Répertoire National des Associations (RNA) et à la publication d’un extrait de sa déclaration au Journal officiel des associations (JOAFE). Cela lui permet, notamment de :

  • signer des contrats,
  • disposer d’un patrimoine propre,
  • ouvrir un compte bancaire en son nom,
  • agir en justice devant les juridictions,
  • recevoir des subventions.

Les obligations légales

Une association doit être encadrée par des statuts. Les statuts doivent être rédigés en fonction des besoins des fondateur⋅ices et leur contenu est libre. Néanmoins, certaines mentions doivent figurer dans les statuts : le nom de l’association, son objet et l’adresse de son siège social. Les statuts fixent les modalités de fonctionnement de l’association.

De plus, toute association déclarée en préfecture doit faire connaître, dans les trois mois, tous les changements survenus dans son administration et toutes les modifications apportées à ses statuts.

Généralement, les statuts d’une association précisent que ses comptes doivent être approuvés chaque année. Cette disposition impose la tenue d’une assemblée générale annuelle. Cette dernière devient strictement obligatoire dans le cas d’associations reconnues d’utilité publique, employant du personnel, percevant des subventions, etc. Par ailleurs, la jurisprudence des tribunaux civils a constamment confirmé qu’en l'absence de toute disposition particulière dans les statuts ou de délégation de pouvoir à un autre organe, les actes dépassant l'administration courante d'une association ne peuvent être décidés que dans le cadre d’une assemblée générale.

Une association doit obligatoirement tenir une comptabilité. Les obligations comptables sont propres à chaque association et dépendent de sa taille, son activité et son mode de financement. Ainsi, il est obligatoire de déposer et publier par voie électronique les comptes d’une association si le montant total des dons et/ou des subventions au cours de l’exercice comptable atteint 153 000€. Autre exemple : si une association est bénéficiaire de dons, elle doit depuis la loi n° 2021-1109 du 24 août 2021 déclarer les dons au titre desquels elle a émis des reçus fiscaux indiquant aux contribuables qu’ils sont en droit de bénéficier des réductions d’impôt prévues par le régime de faveur du mécénat.

La responsabilité civile et pénale

La responsabilité d’une association est la même que celle de toute autre personne physique ou morale. Elle doit, d’une part, réparer les dommages qu’elle peut causer à des tiers et, d’autre part, est passible de poursuites pénales en cas d’infractions commises pour son compte, par ses organes ou ses représentant⋅es. Elle est aussi exposée à divers risques vis-à-vis de ses salarié⋅es, adhérent⋅es, bénévoles et de tiers. Elle doit donc, de manière obligatoire, souscrire à certaines assurances en fonction du contexte.

Au delà de la responsabilité de l’association en tant que personne morale, ses dirigeant⋅es engagent également leur responsabilité dans le cadre de leurs activités associatives. Les dirigeant⋅es sont les responsables membres de l’instance dirigeante de l’association, mais aussi, le cas échéant, les personnes qui, dans les faits, dirigent l’association (dirigeant⋅es de fait). La responsabilité civile des dirigeant⋅es d’une association doit conduire celleux-ci à beaucoup de prudence. Notamment, iels doivent s’assurer que le contrat d’assurance de l’association prend bien en considération toutes les activités (régulières comme occasionnelles) et toutes les personnes (salarié⋅es permanents, adhérent⋅es, bénévoles, bénéficiaires).

Le droit local des associations en Alsace-Moselle

Les associations de droit local d’Alsace-Moselle présentent, comparées aux associations régies par la loi du 1er juillet 1901, de nombreuses spécificités.

À la différence du droit commun qui, dans l’article 1 de la loi de 1901, donne une définition légale de l’association, les textes de droit local ne contiennent aucune définition juridique précise de l’association. Les interprètes du droit local s’accordent pour proposer la définition suivante :

l’association est un groupement volontaire et organisé de personnes indéterminées, institué de façon durable, en vue de poursuivre un but précis intéressé ou désintéressé, par une action commune définie par le vote menée sous un nom collectif et conduite par une direction...

La personnalité juridique ne fait pas partie de la définition de l’association, contrairement au droit français où elle est un élément constitutif du principe de la liberté d’association. Le droit local des associations en Alsace-Moselle règle de façon générale l’institution associative, qu’elle soit dotée ou non de la personnalité juridique.

Les associations situées en Alsace Moselle sont fortement influencées par l’origine du code civil allemand, celui-ci considérant que la société est une catégorie particulière d’associations. Ainsi, à condition que le but poursuivi ne soit pas contraire aux lois pénales et aux bonnes mœurs, aucune disposition n’interdit que l’association d’Alsace-Moselle poursuive un but intéressé ou lucratif. Et en opposition complète à la loi 1901, le partage du patrimoine entre les membres au moment de la dissolution est d’ailleurs expressément envisagé par l’art. 45 du code local.

Pour qu’une association située en Alsace-Moselle puisse être créée, le nombre des membres fondateur⋅ices doit être au minimum de sept. Si ce nombre devait descendre en dessous de trois personnes, l’association inscrite pourrait être dissoute.

Pour connaître en détail toutes les spécificités relatives à ce statut spécifique, n’hésitez pas à consulter l’article Le droit local des associations en Alsace-Moselle publié sur le site https://www.associations.gouv.fr/.

Pour aller plus loin :


Passer à la leçon suivante]]> by 92.154.15.51 Thu, 24 Sep 2026 13:31:56 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/LEspritAssociatifEtSonCadreLegal DevelopperSonReseau https://mooc-chatons.staging.frama.org/DevelopperSonReseau 8 - Développer son réseau et penser le travail en complémentarité

Objectif général

Comprendre l'intérêt de travailler avec des partenaires spécialisé⋅es dans l’accompagnement associatif et/ou dans la formation, et appréhender des éléments de posture et de méthodologie pour initier ou rejoindre des réseaux.

Objectifs pédagogiques

  • Comprendre l'importance de coopérer et les différents éléments de la coopération en réseau.
  • Acquérir posture et méthode pour développer leur réseau.
  • Savoir détecter les synergies à développer au sein de leur réseau.

La thématique du travail en réseau est déjà apparue à de nombreuses reprises dans les séquences précédentes de ce MOOC, mais il nous a semblé nécessaire de vous proposer une séquence dédiée à la coopération. Car nous sommes persuadé⋅es qu’en tant que fournisseurs de services en ligne, vous ne disposez pas toujours de toutes les compétences au sein de votre structure pour accompagner dans sa globalité la transformation numérique d’une association. Voici donc quelques conseils pour vous permettre de développer un réseau de partenaires.


8.1 - Construire un réseau
8.2 - Coopérer et développer des synergies au sein de votre réseau
8.3 - Identifier ses partenaires et contractualiser


Commencer la première leçon]]> by framadmin Sun, 16 Aug 2026 13:59:45 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/DevelopperSonReseau MiseEnOeuvreTransformationNumerique https://mooc-chatons.staging.frama.org/MiseEnOeuvreTransformationNumerique 5 - La mise en oeuvre de la transformation numérique

Objectif général

Maîtriser les différentes facettes de la mise en œuvre d’une transformation numérique.

Objectifs pédagogiques

  • A l'issue de ce module, les participant⋅es sauront formuler des préconisations adaptées aux objectifs d'une transition numérique.
  • A l'issue de ce module, les participant⋅es pourront formuler un cahier des charges type.
  • A l'issue de ce module, les participant⋅es auront repéré les bases d’une posture d’accompagnement d’une transformation.

La transformation numérique d’une organisation est à entendre comme un changement profond qui concerne à la fois des aspects technologiques, organisationnels et culturels.

La transformation a vocation, notamment, à :

  • contribuer à une évolution en profondeur du modèle socio-économique de la structure concernée ;
  • faciliter des démarches d’ouverture, de co-construction avec les parties prenantes ;
  • renforcer l’inscription dans son écosystème d’action ;
  • permettre une autonomie plus importante des personnes dans l’organisation.
Une transformation a vocation à changer radicalement les façons de faire ensemble, d’agir avec les parties prenantes, de proposer des services. La transition est, elle, davantage centrée sur le passage d’une situation à une autre, sans modification substantielle des fondamentaux.

Dès lors, l’un des enjeux d’un projet de changement est de bien définir l’ampleur de celui-ci. La transformation implique des accompagnements plus conséquents, en profondeur et un périmètre concerné. La transition pourra se déployer de façon plus circonscrite.

Le travail de diagnostic, à travers l’ensemble du matériau produit et collecté permettra d’affiner les enjeux de transformation – ou transition - et positionner les curseurs de changements souhaités aux niveaux adaptés.

Cette séquence se concentre sur trois aspects clés de la transformation pour les personnes mobilisées dans le changement :

  • la construction de recommandations ;
  • l’appui à la réalisation du cahier des charges ;
  • les actions d’accompagnement nécessaires.


5.1 - Les préconisations, des recommandations ancrées dans le diagnostic
5.2 - Le cahier des charges, expliciter les besoins… mais pas que !
5.3 - L’accompagnement de la gestion de projet, la juste posture


Commencer la première leçon]]> by framadmin Thu, 13 Aug 2026 10:56:09 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/MiseEnOeuvreTransformationNumerique DiagnosticNumeriqueDUneAssociation https://mooc-chatons.staging.frama.org/DiagnosticNumeriqueDUneAssociation 4 - Le diagnostic numérique d'une association

Objectif général

Maîtriser la réalisation d'un diagnostic numérique au sein d’une association.

Objectifs pédagogiques

  • Identifier les éléments et les étapes constitutives d'un diagnostic et les mettre en œuvre en lien avec les besoins d'une association.
  • Reconnaitre les ressources existantes et mobilisables et sauront les mobiliser de façon adaptée aux associations.

« Et tout commença par un diagnostic... », dans la réalité cela n’est pas toujours le cas. Aussi indispensable qu’il soit à un projet de transformation, le diagnostic est souvent trop rapide, trop restreint, trop peu partagé alors qu’il constitue la phase clé de clarification d’un projet de transformation.

Il s’agit donc d’en comprendre à la fois la nature, les enjeux, le périmètre, les outils, les modalités de mise en œuvre, les méthodes et les outils pour en faire une première étape réussie – sans y perdre son énergie.

4.1 - Comprendre la nature et le périmètre d’un diagnostic et l’importance de sa mise en œuvre
4.2 - Organiser les conditions de mise en œuvre d’un diagnostic
4.3 - Les méthodes et outils de diagnostic
4.4 - Les ressources affectées au diagnostic
4.5 - Analyse et organisation du contenu du diagnostic
4.6 - Partager le diagnostic


Commencer la première leçon]]> by framadmin Wed, 12 Aug 2026 15:05:46 GMT https://mooc-chatons.staging.frama.org/DiagnosticNumeriqueDUneAssociation